Оценка результатов труда персонала

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ:

 

 

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА

ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1. Цель и  функции оценки результатов деятельности  персонала 1.2. Стандарты оценки деятельности персонала 1.3. Способы и процедура оценки деятельности персонала предприятия   ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА НА ОАО «КОНДОР» 2.1. Организационная структура управления  ОАО «Кондор» 2.2. Анализ взаимоотношений предприятия  и работников 2.3. Анализ действующей системы оплаты труда 2.4. Анализ эффективности управления  персоналом ОАО «Кондор» Заключение Список литературы Приложения

3   5   5 7   10     22 22 23 24   27 33 35 36

Введение

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления персоналом.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной  на потребление рабочей силы в  условиях стабильной занятости, а также  жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
• гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию  быть нечто большим, чем суммой его  отдельных компонентов - капитала и  сотрудников.

Все сказанное выше имеет  свое практическое применение в анализе оценки персонала хозяйствующего субъекта.

Цель курсовой работы - комплексное исследование оценки в процессе управления персоналом фирмы.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

• исследованы теоретические и методические вопросы оценки деятельности персонала предприятия;
• проанализирована практика оценки персонала в ОАО «Кондор»;
• дан анализ действующей системы оплаты труда персонала, анализ эффективности управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования служит система управления персоналом деятельностью открытого акционерного общества «Кондор».

При проведении исследования использовались отчетные материалы  ОАО «Кондор» за 2001 – 2003 гг.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1. Цель и функции оценки результатов  деятельности персонала

Определение степени эффективности труда  имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается  основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить натри группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в повой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно  использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру способному молодому работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой

или повышением в должности. Систематическое положительное  подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивациоиные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

 

1.2. Стандарты оценки деятельности персонала

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены па то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе «анализ работы — оценка исполнения» (рис. 1)¹.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

 

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются; уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность — это ответ на вопрос; «Чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?»

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей и для целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это — два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость — на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше па технический аспект, чем на межличностные и впутриколлективные компоненты программ оценки исполнения. Этими дейстиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы сказать: «Вот что вы должны делать для компетентного исполнения», а затем ожидать выяснения типов приемлемости и доверительности, которые необходимы для оценки исполнения,

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным.

 

 

 

 

1.3. Способы и процедура оценки деятельности персонала предприятия

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный  вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы  на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые  и четкие формулировки целей при  оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (см. схему в табл. 1)².

Рассмотрим  прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид  оценки деятельности персонала может  быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Таблица 1.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы

Расплывчатые  формулировки целей	Четкие  по результатам поведенческие цели
1. Продемонстрировать  удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час
2.Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником	2. Доказать свое желание  работать и в этих целях  не допускать отсутствия на  рабочем месте, за исключением уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре
3.Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять  начальников отделов письменно  обо всех изменениях в бюджетах не позже, чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол