Оценка результатов труда персонала

Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение руководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информация об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за «узкими местами» в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчиненными по вопросу о том, какой результат должен быть достигнут и какие уровни работы соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознаграждению, является решающим моментом, от которого зависит эффективность процесса оценки.

Балльная оценка может  применяться для различных видов  трудовой деятельности и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различным уровням достижения целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля — количество изделий, прошедших контроль качества. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешности выполнения работниками функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изделия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными I—5 изделий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от 6 до 10 изделий — 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Максимальный уровень трудовой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников — в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанавливается лишь одна цель, позволяющая точно определить, в какой мере она достигнута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Использование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от самого низкого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить достижение целей относительно принятых нормативов.

При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудовой деятельности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять па результаты работы независимо от исполнителей. Особенно это важно при разделении обязанностей между несколькими работниками по выполнению какой-либо функции, когда необходимо выделить вклад каждого занятого.

Наряду с оценкой  по достижению целей применяются  оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников, Результаты труда определяются как соотношение между плановым «уровнем вклада» и фактическим. По сравнению с оценками по достижению Целей выбор руководителя при оценке «уровня вклада» является более субъективным.

Существует  еще одна разновидность оценки деятельности персонала — по качествам, влияющим на достижение цели (факторам результативности). Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим «идеальное» выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит выполнение функций, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии «идеального» выполнения функций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА НА ОАО «КОНДОР»

2.1. Организационная структура управления ОАО «Кондор»

Организационная структура  ОАО «Кондор» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная  структура предприятия ОАО «Кондор»

 

Данная организационная  структура управления является линейно-функциональной. Ее использование на предприятии  обусловлено тем, что аппарат  управления ОАО «Кондор» выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Организационная структура управления ОАО «Кондор» является четырехзвенной. При чем имеет место принципиальное разделение по функциям: «снабжение» и «сбыт», а также два обслуживающих звена: бухгалтерия и юридический отдел. В 2001 году организационная структура управления ОАО «Кондор» претерпела ряд изменений, вследствие чего на данный момент времени полностью соответствует нормам управляемости.

2.2. Анализ  взаимоотношений предприятия и  работников

При найме на работу устанавливаются  трудовые отношения между собственником  рабочей силы и ее покупателем. Однако наем – это не просто процедура  зачисления. Изданию приказа предшествует большая робота по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.

При приеме на работу на ОАО «Кондор» каждый кандидат заполняет анкету (Приложение 1). Администрация внимательно изучает их и, обсудив все возможные кандидатуры, принимает решение.

Далее с работником заключается  трудовой договор, положения которого регламентируются порядок дальнейших взаимоотношений работника и  администрации (Приложение 2).

Одновременно составляется приказ о приеме на работу, где оговаривается должность, размер установленной заработной платы и испытательный срок (Приложение 3).

В своей дальнейшей трудовой деятельности работник должен руководствоваться  правилами внутреннего трудового  распорядка, своими должностными инструкциями, положениями об отделе.

2.3. Анализ  действующей системы оплаты труда

Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

• стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;
• повышения качества работы и эффективности труда работающих;
• содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;
• обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;
• обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

На предприятиях и  в организациях применяют две  формы заработной платы: повременную и сдельную.

Повременной называется форма заработной платы, при которой заработок работнику начисляется по тарифной ставке, соответствующей присвоенному ему тарифному разряду или установленному окладу с учетом фактически отработанного рабочего времени.

Сдельной называется форма заработной платы, при которой труд работника оплачивается по установленным сдельным расценкам за количество фактически изготовленной продукции (выполненной работы).

На ОАО «Кондор» с 2001 по 2002 применилась повременно-премиальная система оплаты труда, что закреплено в коллективном договоре.

Суть повременно-премиальной системы в том, что простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее.

Повременную форму заработной платы целесообразно применять, когда рабочий не может напрямую влиять на увеличение выпуска продукции (конвейер, аппаратурное производство); отсутствуют количественные показатели выработки продукции; организован строгий контроль и учет, реально отработанного времени; квалификация рабочих соответствует разряду выполняемых работ.

Повременно-премиальная система с нормированными заданиями, используемая рядом российских предприятий, содержит положительные элементы сдельной и повременной заработной платы. Нормированные задания устанавливают исходя из максимального использования производственных мощностей, в заданном количестве нормо-часов работы (или объеме работы) на данный период времени (смена — неделя — месяц), либо отдельному работнику (индивидуальное нормированное задание), либо бригаде (коллективное нормированное задание).

На ОАО «Кондор» роль такого нормированного задания выполняет план по товарообороту.

Заработная плата работника  при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит из:

• повременной заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей оплату по тарифу, доплаты и надбавки (за профессиональное мастерство, руководство отделом, неблагоприятные условия труда), если работник имеет на них право;
• доплаты за выполнение плана по товарообороту, начисляемых в процентах к повременной части заработной платы исходя из условий выполнения нормированных заданий;
• премии по принятым на предприятии положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

С января 2003 года ОАО «Кондор» перешло на систему оплаты труда с использованием коэффициента трудового участия (КТУ).

Коэффициент трудового  участия позволяет учесть влияние  достаточности или недостаточности  усилий работника для достижения конечного результата труда коллектива подразделения. Базовая величина КТУ равна единице. Усилия работника, требующие поощрения оцениваются величиной КТУ большей 1, напротив, недостаточные усилия, вызывающие необходимость порицания, оцениваются величиной КТУ меньшей 1. При наличии нескольких показателей, по которым КТУ может быть увеличен или уменьшен, цифровые значения КТУ складываются, но не могут быть меньше нуля.

Возможный перечень ситуаций, при которых КТУ следует повышать или понижать, рассматривается в  коллективе подразделения и включается в Положение о подразделениях.

Коэффициент трудового  участия применяется к распределению  оплаты труда путем умножения  среднего заработанного работником подразделения КТУ на тарифную месячную заработную плату.

Коэффициент трудового  участия ежемесячно присваивается  каждому работнику подразделения его руководителем.

Полученные данные сводятся в таблицу установленной формы. Таблица составляется в двух экземплярах, подписывается руководителем подразделения. Один экземпляр сдается в бухгалтерию  ОАО «Кондор», второй остается в делах отдела.

Бухгалтерия предприятия, организации, где работает отряд  производит начисление заработной платы  каждому члену отряда согласно полученной таблицы.

Размер месячного заработка  для каждого члена отряда определяется по формуле:

ЗПм= T * КТУ,       (2.1)

где  Т- заработная плата по тарифу;

КТУ – среднемесячный коэффициент трудового участия.

2.4. Анализ эффективности управления персоналом ОАО «Кондор»

Анализ эффективности  управления персоналом начнем с характеристики самого персонала.

Анализ уровня образования  работников ОАО «Кондор» приведен в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Анализ уровня образования  ОАО «Кондор»

Образование	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста, %
	2001	2002	2003	2001	2002	2003	2002 к 2001	2003 к 2002	2002 к 2001	2003 к 2002
Высшее	45	48	54	14,66	15,43	19,15	3	6	106,7	112,5
Среднее специальное	174	166	163	56,68	53,38	57,80	-8	-3	95,4	98,2
Начальное профессиональ-ное	88	97	65	28,66	31,19	23,05	9	-32	110,2	67,0
Итого	307	311	282	100,00	100,00	100,00	4	-29	101,3	90,7