Оценка результатов труда персонала

 

Для того чтобы  процедура оценки результатов труда  была эффективной, она должна:

• установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;
• установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
• побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
• обсудить результаты оценки с работником;
• принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов  труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе «Нормирование труда». Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач при решении вопроса о материальном вознаграждении персонала (рис. 2).

Для тех категорий  персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

• производительность труда;
• соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

 

ПЛАНОВАЯ ЭКОНОМИКА

 

 

 

РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА

 

 

 

 

Рис. 2. Аудит операций по движению денежных средств в кассе

 

Под производительностью  в данном контексте понимаются количественные качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного  вида и качества могут быть измерены в единицах количества продукции (услуг) па единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в  принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным  факторам производительности относятся  средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структуры труда.

Субъективные  факторы производительности могут  корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой  оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оцеп; производительности сотрудника в оценку должны быть включены прежде всего о производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указ кий, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым  можно измерить участие работополучателей в результате, являются:

• выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);
• социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;
• участие в создании стоимости;
• положение с заказами;
• развитие оборота;
• результат деятельности предприятия;
• распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при  помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

Управление  по целям (УПЦ) — хорошо известный  процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

В теории цели установлены при наличии того, что люди, которых затрагивает система, делают три вещи:

1) встречают  согласием главные цели для  данного периода (1 год, 6 месяцев или квартал);

2) развивают  планы, где и когда цели будут  выполнены;

3) соглашаются  с установленными этапами, если  цели знакомы. 

В это время  те, кто установил цели на каждом уровне организации, оценивают результаты и согласовывают цели для следующего периода.

Управление  по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение  нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация  каждой из этих функций в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

3. Установление  единиц измерения (проценты, дни,  рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.).

4. Установление  минимальных и максимальных «стандартов  исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение  максимальных и минимальных результатов  исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя  оценка по всем показателям.

Так, например, оценка индивидуального  вклада работников в достижение целей, стоящих перед всей организацией (подразделением), занимающихся НИОКР, может быть осуществлена по пяти направлениям деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: профессиональный вклад (оценка в научном мире); коммерческая реализация идей; развитие отношений с внешними партнерами (вузами, исследовательскими институтами и др.); управление и координация процесса исследований (роль в организации временных творческих коллективов); отношения с линейным руководством производственных подразделений. По каждому направлению имеется шесть «уровней вклада», и каждому уровню соответствует его точное описание.

Поскольку положение  работника в организации определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных  требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке³:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить  ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения  конечных целей, и ранжировать  их в порядке приоритета. Если  цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать нормы  трудового поведения, которые  отражают желательный результат.  Он должен быть приемлем для  данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению)

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников исходя из качества исполнения функциональных обязанностей позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанностей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцированно в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться  следующими наиболее общими установками на:

• анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;
• оценку реалистичности предполагаемых нормативов;
• определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;
• оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.

Содержание  и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют па нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению — непременное условие для повышения эффективности работы.

Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов является важным шагом в разработке системы оценки персонала.

В том случае, если функции  работников могут быть легко выражены количественно, применяются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в качественном, количественном, временном и стоимостном измерениях. Однако при относительно простом способе получения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может оказаться затруднительной. Ввиду этого используют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель относительные индексы, измеряемые в процентах.

Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требованиям, состоит в следующем:

1. Для разработки показателей уровня достижения целей подбирают группу из 6—10 работников, непосредственно выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить работники различных организационных уровней, а также потребители продукции или оказываемых услуг. Этим обеспечивается многоплановое 
   решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.
2. Кратко информируют группу о задаче разработки показателей, характеризующих эффективность выполнения работы, особо акцентируя внимание на конкретных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработки относительных индексов.
3. В результате «мозговой атаки»'разрабатывается перечень предполагаемых индексов. Для этого в течение 10—15 минут каждый из членов группы, работая самостоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разрабатывает столько показателей, сколько сможет предложить за это время.
4. Предложения собираются «по кругу» таким образом, что каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.
5. Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть скомбинированы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень индикаторов, выносимый на голосование.
6. Ввиду того что применение большого числа индикаторов может оказаться обременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.