ПЦУ и ориентация его на конечный результат

Основными конкурентами ОАО «Стройматериалы» являются:

• ОАО «Завод ЖБК-1» (продукция конкурент – камни бетонные стеновые);
• ООО «ЗСК – ОЭМК» г. Старый Оскол;
• ЗАО «Шебекинский мелзавод» г. Шебекино;
• ОАО «Мелстром»;
• ОАО «Руслайм»;
• Завод силикатного кирпича (ЗСК) треста «Рудстрой» ОАО «ЛГОК» г. Губкин;
• ЗАО «ВКСМ» г. Воронеж.

Основными потребителями продукции ОАО «Стройматериалы» являются строительные организации г. Белгорода:

• СУ-1 «Белгородпромстрой»;
• «Монолитбелгородпромстрой»;
• БПМК- 2;
• БПМК- 4;
• ЗАО СМУ «Сокол»;
• КМА «Белгородпроектжилстрой»;
• «Белгородстроймонтаж»;
• ЗАО «Белгородстрой»;
• ЗАО «Белгородстрой-плюс»;
• УКС администрации города Белгорода;
• УКС администрации Белгородской области.

Динамика объема производства строительных материалов свидетельствует об отсутствии тенденции стабильного роста, что обусловлено следующими причинами:

• Нестабильностью потребительского спроса;
• Простоями основных цехов по причине неисправности изношенного оборудования;
• Отсутствием четкой маркетинговой политики, что часто приводит к невостребованности продукции предприятия на рынке.

В настоящее время из-за колебаний спроса на продукцию по-прежнему остается нерешенной проблема затоваренности складов. Это связано также с отсутствием анализа и прогнозирования рынка сбыта и недостаточно эффективной работой службы маркетинга.

Анализ работы отдела сбыта ОАО «Стройматериалы» позволяет сделать вывод об отсутствии сколько-нибудь продуманной политики в области маркетинга. Сотрудники отдела занимаются в основном оформлением документов по реализации продукции (выписка счетов-фактур) и не уделяют должного внимания поискам новых рынков сбыта производимой продукции. Более того, в последние годы были утрачены связи с такими, казалось бы, постоянными потребителями технического мела, как заводы резино-технических изделий Белоруссии, Молдовы и Прибалтики.       Недостаточно производится отгрузка извести сельскохозяйственным предприятиям области.  Невелики затраты на рекламу продукции, хотя эффективность рекламы, скорее всего, незначительна, поскольку основные потребители продукции ОАО «Стройматериалы» - крупные строительные организации, являющиеся постоянными клиентами. Прирост же прибыли за счет роста объема закупок частными лицами незначителен.

Ценовая политика предприятия, ориентированная на рыночные требования, обладает достаточной гибкостью. Так, например, реализация продукции УКСу Белгородской области и фонду ИЖС осуществляется по регулируемым ценам.

Для выяснения полной картины положения ОАО «Стройматериалы» на строительном рынке проведём SWOT – анализ, во-первых, определим сильные и слабые стороны предприятия (Таблица 1).

Таким образом, рассмотрев возможности «Стройматериалы», его слабые и сильные стороны, проведя анализ возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

В данной ситуации менеджеры «Стройматериалы» развивают стратегию укрепления позиций на рынке, т.е. фирма делает все, чтобы с существующими товарами на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия фирмы является текущей.

 

Таблица 1

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1.Производство	1.Высокая мощность предприятия;  2. Реконструкция существующих производственных мощностей.	1. Высокая стоимость нововведений;  2. Растущий процент брака продукции.
2. Маркетинг	1. Рынки других регионов хорошо  исследованы;  2. Наличие постоянных покупателей.	1. Неэффективная реклама;  2. Отсутствие службы маркетинга.
3. Кадры	1. Высокая квалификация персонала;  2. Низкая текучесть кадров.	1. Низкая заработная плата;  2. Неучастие персонала в принятии управленческих решений.
4.Организац-ая	1. Высокий имидж предприятия;  2. Четкое распределение трудовых обязанностей;  3. Сплоченность коллектива.	1. Нет чёткого стратегического направления развития;  2. Отсутствие некоторых функциональных отделов в структуре организации.
5. Финансы	1.Увеличение оборотных средств;  2. Положительная кредитно-финансовая история.	1.Нет инвестиционных вливаний;  2. Существуют кредиторские задолженности.

 

   Кроме того, с имеющимися  в возможностями предприятия: выход, на международный рынок, совершенствование товара и нововведениями в технологии, и с ее сильными сторонами можно выбрать стратегию расширения границ рынка, то есть стратегию развития рынка.

   К тому же следует обратить  внимание на слабые стороны  предприятия такие как: недостаток  денег для финансирования необходимых  изменений в линии поведения  предприятия, которую еще больше  усиливает увеличение налогов  со стороны государства.

Предложенная стратегия – это поиск возможностей развития предприятия путем внедрения новых технологий и увеличения объема продаж, имеющихся товаров, а также формирование маркетинговой программы, направленной на поиск новых рынков сбыта и изучение потребительского мнения.

Проведём SWOT – анализ (Таблица 2).

Таблица 2

SWOT – анализ

Возможности:	Угрозы:
1.Выход на международный рынок;	1.Высокая чувствительность к  ценам на энергоресурсы;
2.Тенденция уровня образования;	2.Состояние природных ресурсов;
3. Проявление нормативных актов;	3.Усиление конкуренции на рынке;
4.Заинтересованность иностранных  инвесторов;	4.Увеличение количества полновозрастных  работников;
5.Нововведение в области технологии.	5.Установление высоких налогов.

       

Выводы:

1. Следует обратить внимание на слабые стороны предприятия такие как: недостаток денег для финансирования необходимых изменений в линии поведения предприятия, которую еще больше усиливает увеличение налогов со стороны государства.

2. Предложенная стратегия – это поиск возможностей развития предприятия путем внедрения новых технологий и увеличения объема продаж, имеющихся товаров, а также формирование маркетинговой программы, направленной на поиск новых рынков сбыта и изучение потребительского мнения.

3. Осознавая, что недостатки - это вышедшие за пределы разумного – достоинства, можно рассмотреть программно-целевого управления и превратить их в достоинства. В данной главе изложены подходы к проектам, по оптимизации бизнеса, основанной диагностике проблем и экспертной оценке проблем, проведении анализа сил воздействия и построения дерева целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     РАЗДЕЛ III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩЕЙ СИСТЕМЫ В ОАО «СТРОЙМАТЕРИАЛЫ»

 

Программно-целевое управление в ОАО «Стройматериалы» действует по общепринятой логической схеме  «цели – пути – способы - средства» рисунок 4. Для ОАО «Стройматериалы» проблема заключается в отсутствии четко сформулированного программно-целевого управления.

Рисунок 4. Логическая схема управления ОАО «Стройматериалы».

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду компании ОАО «Стройматериалы», на основе проведенного анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием:

1. Создать собственную службу маркетинга, которая окажет существенную помощь в завоевании большей доли рынка. Поэтому возникает необходимость внедрения отдела маркетинга непосредственно на предприятии.
2. Провести автоматизацию работы специалистов и за счет этого сократить их число, чтобы повысить заработную плату остальным сотрудникам.
3. Разработать финансовую политику по привлечению денежных средств.
4. Для повышения конкурентоспособности продукции данного предприятия можно изменить дизайн кирпича.
5. В рамках реализации инновационной деятельности ОАО «Стройматериалы» следует усовершенствовать схему упаковки сыпучих материалов.
6. Осуществлять контроль на каждом этапе работы и проводить корректировку мер для достижения поставленной цели.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты программно-целевого управления. Например, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Сформулированные при разработке стратегии и тактики цели, чтобы эффективно исполнять свое предназначение, должны удовлетворять определенным требованиям. Укажем некоторые из них11:

Комплексность.  Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно охватывать все аспекты проблемной ситуации.

В противном случае деятельность организации может носить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что может отрицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.

Системность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления. Иными словами, при формировании целей организации должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффективного достижения поставленных целей.

Согласованность. Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.

Если же среди целей организации встречаются противоречащие друг другу (например, противоречащими друг другу целями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты), то необходимо найти эффективное компромиссное решение.

В качестве такого компромиссного решения может, например, выступать цель «максимизировать объем производства при заданном уровне затрат» или «минимизировать затраты» при заданном уровне производства.

Достижимость. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность организации на неудачу.

Конкретность. Цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а должна предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

 Гибкость. Сформированная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.

При этом надо помнить, что адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.

Приемлемость. Сформированные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых организацией.

Причины, из-за которых потерпело неудачу программно-целевое управление:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства;
2. Искажение концепции;
3. Трудности при постановке целей;
4. Увеличение канцелярской работы;
5. Ужесточение дефицита времени;
6. Отсутствие соответствующей квалификации;
7. Отсутствие индивидуальной мотивации;
8. Слабая интеграция с другими системами;
9. Стратегии неуместных изменений.