Повышение эффективности системы управления персоналом в малом и среднем бизнесе

Комплексная и эффективная  система управления персоналом состоит из нескольких этапов:

1.Постановка целей и задач организации на текущий момент.

2.Анализ ситуации по управлению персоналом в организации по каждой из функций системы управления персоналом.

3.Постановка задач системы управления персоналом по каждой из функций на основе целей организации и текущего состояния по функции.

Постановка целей компании является обязательным условием для разработки эффективной системы управления персоналом. Нельзя создать полноценную службу персонала в отрыве от тех задач, которые стоят на текущий момент времени перед компанией. Попытки создать идеальную систему управления персоналом обычно заканчиваются разработкой многостраничной Кадровой политики, которая в лучшем случае торжественно водружается на полку. Ни один руководитель не заинтересован в том, чтобы для него лично написали учебник. Это ему просто не нужно – времени нет читать. Руководителю надо, чтобы в компании работали хорошие специалисты, чтобы они были инициативны, исполнительны, постоянно совершенствовались, были лояльны, гордились своей компанией. Или чтобы не нужно было десять раз объяснять одно и то же, чтобы рядом были единомышленники. Или, чтобы сотрудники работали в компании долго, и не смотрели на сторону, чтобы не было текучки. Или чтобы затраты на персонал не превышали рост производительности и доходов. Только и всего. Поэтому система управления персоналом работает только тогда, когда опирается на реальные потребности компании в ближайшем будущем. А значит, и начинать работу в этом направлении нужно с постановки четких целей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Сравнительный анализ концепций управления персоналом, применяемых в России и за рубежом.

1. Япония и США

В условиях становления  рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

Несмотря на использование  одних и тех же теоретических  концепций в управлении персоналом, созданных  в основном зарубежными учеными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты на японских и американских фирмах. Поэтому следует  проанализировать методы управления персоналом каждой из этих стран, являющихся для  других государств своеобразным эталоном развития менеджмента.

ЯПОНИЯ

Главная причина успеха японской системы менеджмента –  умение работать с людьми. В самом  упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы  к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

Японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что рабочие, и менеджеры – одна семья. Отсутствуют привилегии в зависимости от ранга работника (например, пользование отдельными столовыми). Менеджеры фирмы «Сони Корпорейшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов в первую очередь снижают зарплату управленческому персоналу. Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Опросы работников этой всемирно известной фирмы показывают, что 75-85% опрошенных работников считают себя одной командой, усиленные совместные действия которой принесут пользу всем её членам. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая  в фирме в жесткую систему  направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность  в причастности, и именно методы управления, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

В итоге большинство  японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. На самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Ее созданию служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Такая политика соответствует демократическому стилю руководства персоналом.

Во-первых, это адаптация. Вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

Во-вторых, продвижение по службе. В японских фирмах постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которого работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей,  создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

В-третьих, социально-психологический  климат, царящий на фирмах. Многие японские фирмы организует за свой счет различные  спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в  основу системы управления, являются мотивационными ресурсами. Примером может  служить политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости  от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы – домов, построенных по одинаковому образцу.

Еще одним их направлений  японского менеджмента персонала  является создание патерналистского отношения компаний к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

Особенностью японского  опыта управления персоналом является то обстоятельство, что практика «пожизненного  трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. Система пожизненного найма не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. С другой стороны, с точки зрения руководителей такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Для обеспечения деятельности системы пожизненного найма в  условиях цикличности национальной экономики компании проводят следующие мероприятия:

1)вводится институт  «временных работников», занятых  неполный рабочий день, при этом  меняется не уровень занятости,  а уровень заработной платы;

2)система гибкой заработной  платы на внутрифирменном рынке  со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3)предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

4)перевод работников  в компании-субконтракторы и другие  компании;

5)поддержание загруженности  предприятия путем регулирования  объема заказов, отдаваемых фирмам подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6)доходы корпорации  в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.[5,73]

В настоящее время  система пожизненного найма сохраняется  только в крупных корпорациях, так как становится все более нерентабельной. Но все же на сегодняшний день основным фактором мотивации труда в Японии является именно она, потому что её преимущества очевидны – стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

США

Основу системы управления персоналом в США составляет принцип  индивидуализма, в отличие от японского  коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую  личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной. Американские работники, согласно контракту о приеме на работу, ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей, например: американский мастер никогда не станет выполнять работу по уборке цеха, даже если он свободен от работы, так как он нацелен на строгое выполнение своих прямых обязанностей, а не на работу ради блага фирмы, как японский работник.

Американские работники  меняют место работы один раз в  несколько лет, переходя  фирмы, где  им предлагается более высокая зарплата или лучшие условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера, то есть, когда работника повышают в должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется. Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста. Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

Одним из постулатов американской концепции управления персоналом (теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов.

При  этом, с одной  стороны, применение «человеческих  ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов.

Основным теоретическим  постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, «человеческие ресурсы», являющиеся основой американского подхода к мотивации персонала, уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Прагматическая концепция  управления человеческими ресурсами  требует, чтобы подход к каждому  работнику определялся экономическими критериями, полные затраты, «вложенные в работника» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном уровне, но и на всех уровнях управления. Например, на заводах фирмы «General Motors» отменена должность мастера, и его функции переданы рабочей группе, работающей по бригадной форме организации труда. Рабочие сами решают производственные проблемы и могут сами принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов. Такие изменения приводят к повышению у работников мотивационных потребностей высшего порядка в самоуважении и самовыражении.