Подходы к разработке ценовой стратегии предприятия

Контакты с потребителями предприятий  Knauf обеспечиваются с помощью бесперебойной телефонной, факсимильной, электронной связи. Это является очень важным для оперативности и достоверности предоставления информации клиентам. При этом учитываются индивидуальные потребности клиентов, что отмечается потребителями как сильная сторона организации.

Предприятия Knauf стараются обеспечивать весь спектр торгового и послепродажного сопровождения продукции.

Ценообразование в компании базируется на расчетах затрат по покрытиям и калькуляции себестоимости реализованной продукции с учетом цен, сложившихся на рынке. Расчет затрат, как плановых, так и фактических, ведется через разработку бюджетов по местам возникновения затрат, что позволяет производить их более детальную оценку по подразделениям и обеспечивает управление затратами. Проводится еженедельный оперативный контроль цен и себестоимости продукции в соответствии с утвержденными параметрами и их детальный ежемесячный анализ. Полученные данные служат основанием для корректировки ценовой и сбытовой политики предприятия.

Использование материалов, произведенных  Knauf, снижает общие затраты на строительство, а гибкость в ценообразовании стимулирует клиентов к установлению долгосрочных отношений. Компания использует дифференцированные цены - предполагает шкалу возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков, их сегментов и покупателей, а также дифференциацию цен по иным характеристикам продукта, рынка, покупателя.

Так, например, клиентам, постоянно  выполняющим обязательства по оплате продукции, предлагаются скидки и более  выгодные условия продажи, включая товарные кредиты. Также Knauf постоянно стремится расширять ассортимент своей продукции, используемой при строительстве и внутренней отделке помещений.

Стратегия продвижения продукции группы Knauf строится на так называемой «комплектной системе». В этом есть плюсы, так как ассортимент Knauf содержит множество взаимодополняющих групп, что ведет к росту комплексных продаж, а возможный минус - это то, что объем реализации всей гаммы товаров определяется популярностью и распространенностью марки Knauf.

Таким образом, решение клиента  о сотрудничестве с Knauf и покупки продукции этого предприятия сопряжено с необходимостью закупки всех дополнительных материалов. Это означает сложность переключения на другого поставщика строительных материалов. Если клиент решает работать с Knauf. он, либо становится зависимым от этого производителя, либо полностью отказывается от сотрудничества с ним. Поэтому политика компании должна быть продумана до мелочей, чтобы привлечь клиентов, что на самом деле и реализуется компанией.

Маркетинговые усилия компании привели  к росту ее конкурентоспособности на российском рынке, а кризис 1998 г. даже упрочил позицию Knauf. Компании удалось обойти крупных конкурентов, которые импортировали свою продукцию.

Фокусирование на качестве при реализации продуктовой стратегии дополняется эффективной политикой ценообразования и продвижения продукции, что является ключевым фактором успеха компании на российском рынке.

По анализу деятельности компаний Otis и Knauf можно сделать следующие  выводы.

Основным конкурентным преимуществом  компаний является их стратегия ориентации на высокое качество производимой продукции, которая сочетается с агрессивной стратегией ценообразования. Большинство продукции производится с использованием местных материалов¹¹.

2.1.3. Анализ  деятельности компании «Ондулин» 

Компания «Ондулин»  является производителем строительных материалов, в том числе битумной черепицы.

На российском рынке  сегодня присутствует несколько  производителей, поэтому рынок может быть охарактеризован как олигопольный. Ведущие позиции занимают производители из Финляндии: на черепицу марки «Катепал» в 2003 г. приходилось 50% рынка, на другую финскую марку - «Пиккипойка» - 20%. Оставшиеся 30% рынка делят между собой остальные производители, в том числе и французская фирма «Ондулин» с одноименной маркой черепицы «Ондулин US шинглс».

Чтобы реальнее представить  себе процесс ценообразования фирмы на данном рынке, важно знать историю его становления и развития в России. Историю деятельности компании «Ондулин» можно разделить на два этапа.

1 этап (1993 – 2000 г.г.)

Рынок битумной черепицы в России начал развиваться в 1993-1994 гг. Первыми, кто начал продвижение на розничный рынок России, были «Катепал», «Ондулин» и «Икопал», причем наиболее агрессивным продавцом на первом этапе был как раз «Ондулин».

 В первые два года развития этого рынка никто из ведущих продавцов не вышел на продажу значительных объемов этого дорогого кровельного материала. Битумную черепицу покупали в основном отдельные богатые клиенты. Последовавший затем в России финансовый кризис положил конец этому этапу.

2 этап (2000 г. – наши дни).

После 2000 г. наблюдается возвращение  и активизация зарубежных производителей битумной черепицы, или, как ее стали называть, мягкой кровли. Происходит значительный рост рынка, его передел, вхождение новых конкурентов, в том числе отечественных и из ближнего зарубежья.

«Ондулин» постепенно занимает третье место в пятерке лидирующих компаний на российском рынке. Признанным лидером рынка стал «Катепал». На второе место энергично выдвинулась фирма «Леминкайнен» с кровельным материалом «Пиккипойка». 

Ценовая конъюнктура, формируемая  основными рыночными игроками, выглядела в 2003 г. в России следующим образом: цены на мягкую черепицу при объеме покупки до 150 м² варьировали в на российском рынке от 7,2 у. е. за 1 м² до 14,4 у. е. за 1 м². При этом цена продукции «Ондулин US шинглс», составляющая 7,7 у. е. за 1 м², - это средняя цена в целом по рынку. Эксперты отмечают, что ценовые различия на рынке очень тесно коррелируют с различиями в качестве черепицы и степенью известности товарной марки.

Отсюда можно сделать  вывод, что компания «Ондулин» придерживается стратегии нейтрального ценообразования, стремясь обеспечить то соотношение «цена-качество», которое соответствует большинству продаваемых на рынке аналогичных товаров. Компания не видит возможности реализации иных ценовых стратегий: стратегии премиального ценообразования либо стратегии ценового прорыва (ценовых преимуществ). Первая невозможна потому, что покупатели в России, даже в этом высокодоходном сегменте, довольно чувствительны к уровню цены, а вторая не применяется из-за конкурентной ситуации на рынке. Сильные конкуренты способны к серьезному ответу, что делает опасной стратегию ценового прорыва (ценовых преимуществ).

При этом структура цены у фирмы-дилера выглядит следующим образом:

Себестоимость дилера (цена производителя) = 3,00 долл.

Таможенные расходы = 1,16 долл.

Транспортные расходы = 1,23 долл.

Маржа (прибыль продавца) = 2,3 долл.

Цена  Р = 3,00 + 1,16 + 1,23 + 2,3 = 7,7 долл. Итак, ценовая стратегия  фирмы - продавца мягкой битумной черепицы «Ондулин US шинглс» строится следующим образом:

1.   Основным фактором ценообразования вследствие острой конкуренции на рынке являются не издержки продавца, а потребительские предпочтения, восприятие соотношения цены и качества.
2.    Цены устанавливаются исходя из фактической себестоимости, но с учетом цен конкурентов.
3.    Величина комиссионных фирмы – продавца, определяющая его маржу назначается в соответствии с объемом реализованной им продукции, а сам продавец применяет в розничных ценах скидки на объем (оптовые скидки), чтобы стимулировать увеличение объема покупки¹².

2.1.4 Анализ  деятельности компаний «Тикмен»  и «Мишелин»

Американская компания «Тикмен» - пример эффективной реализации подхода  «снятия сливок» в  современных условиях. "Тикмен" специализируется на изготовлении конусообразных роликовых подшипников. На протяжении 80-х гг. эта отрасль в Америке переживала тяжелые времена. Под натиском конкурентов обанкротились  многие крупные предприятия по выпуску подшипников. А вот компания "Тимкен" выжила, несмотря на использование подхода "снятия сливок" в определении цен на свою продукцию. Как это ей удалось?

Прежде всего, руководство компании превратило часть своих инженеров  в работников сбыта, способных незамедлительно оказывать потребителям любую техническую помощь в поставке и использовании продукции "Тимкен". Эти продавцы-инженеры прошли 18-месячный курс обучения искусству коммерции и в состоянии оказывать потребителям большой набор услуг, подкрепленных высокой компетентностью и квалификацией в чисто технических вопросах. Это обстоятельство оказалось особенно важным в сочетании с высокой активностью компании по части нововведений. Продавцы-инженеры не только давали потребителям все необходимые инструкции по использованию продукции "Тимкен", не только сами готовили кадры и обучали персонал предприятий-пользователей, но и осуществляли большую рационализаторскую деятельность как внутри своей фирмы, так и на предприятиях потребителей. С одной стороны, они были постоянно в курсе тех проблем, с которыми сталкивались потребители, и давали ценные советы конструкторам "Тикмен" по части совершенствования продукции. С другой, зная технические особенности своих изделий, могли подсказать потребителям весьма эффективные способы ее использования.

Но, быть может, более  важной причиной успеха "Тикмен" явилась концентрация усилий на одном сегменте рынка, а именно на выпуске конусообразных подшипников. Для конкурентов оказалось весьма трудным делом сбить цены на этом, достаточно специализированном по видам продукции, сегменте рынка. Кроме того, такая     специализация позволила "Тикмен" не только выпускать высококачественные изделия, но и предложить потребителям техническую экспертизу самого высокого уровня по части использования продукции, её  широкий набор услуг и т.п. В итоге ни один из конкурентов сегодня просто не способен приблизиться к "Тикмен", предлагающей потребителям 26 тыс. наименований продукции по столь узкой номенклатуре изделий, как конусообразные подшипники. Таким образом, сочетание широкого ассортимента выпускаемой продукции, активной инновационной деятельности, высокой компетентности сбытового персонала в технических вопросах, широкий набор дополнительных услуг, - все это позволило "Тикмен" успешно продвигать свои изделия на рынке даже по сравнительно высоким ценам.

В начале 80-х гг. "Мишелин", вторая по значению в США компания, выпускающая автомобильные шины, решила повысить свою долю рынка и перехватить у другой американской фирмы «Тудир» лидерство в отрасли. «Мишелин» понизила цены на свои изделия в среднем на 30% против уровня «Тудир», стремясь увеличить свои обороты  и массу получаемой прибыли. Но одержав победу в борьбе за главные контракты (на поставку новых образцов шин для новых моделей автомобилей компании "Форд") и заключив сделки с  торговыми фирмами, реализующими изделия со скидкой или по сниженным ценам, руководство "Мишелин" вскоре обнаружило, что при заметном падении общей рентабельности производства никакого прироста массы прибыли у компании не наблюдается.

Опыт "Мишелин" показывает также, что еще одним обязательным условием использования низких цен на новую продукцию является наличие у руководства предприятия четкого и ясного плана по снижению в перспективе издержек производства новых изделий. В противном случае рост товарооборота предприятия (в результате первоначального увеличения доли рынка сбыта) не сможет компенсировать снижение рентабельности производства, обеспечить прирост массы прибыли. При анализе рынка и составлении прогноза сбыта предприятию-аутсайдеру, внедряющему на рынок новую продукцию по цене ниже средней, нужно также учитывать, что размер снижения цен на его изделия должен быть весьма существенным (на 30—50%). И это даже при значительно более высоком уровне качества продукции, при наличии на конкретном рынке множества потребителей, готовых заплатить более высокую цену за изделия улучшенного качества или более высокого технического уровня, чем у основных конкурентов. И соответствующие наметки впоследствии должны быть учтены при разработке производственной программы. При этом не важно, идет ли речь о выходе предпринятая на новый для себя, но в давно сформировавшийся рынок сбыта, или о продвижении на достаточно известном рынке нового изделия. И в том, и в другом случае политика руководства должна быть примерно одинакова — за счет заметно более низких цен внедриться на рынок, приучить потребителя к марке своей фирмы или дать ему возможность понять, полностью осознать и преимущества вашей продукции, и, следовательно, обеспечить себе достаточную долю рынка и объем продаж¹³.

2.2 Рекомендации  по разработке ценовой стратегии  предприятия во внешнеэкономической  деятельности

В результате анализа  опыта зарубежных компаний разработаны  следующие рекомендации по формированию ценовой стратегии фирмы во внешнеэкономической  деятельности:

1. Ценообразование фирмы должно быть систематическим и стратегическим.
2. Ценообразование должно быть неотъемлемой частью плана вывода товара на рынок с самого начала деятельности компании на этом рынке.
3. При вступлении на новый рынок компания должна провести подробный анализ, сложившейся на рынке ситуации, определить основных конкурентов, их положение и ценовые стратегии, возможности роста рынка сбыта, а также свои возможности на данном рынке. После проведения подробного анализа возможно разработать индивидуальную ценовую стратегию.
4. Необходимо иметь профессиональный маркетинговый отдел, проводящий исследования по увеличению или уменьшению рынка сбыта, формирующий стратегию ценообразования. Необходимо тщательно отслеживать деятельность конкурентов  их ценовую политику и стараться всегда быть на шаг впереди них.
5. Любой компании, действующей на мировом рынке, необходимо периодически проводить конкурентный анализ, который включает: