Портрет современного менеджера

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

1 Веснин В.Р. Менеджмент для  всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с. 

 

2 Кузьмин И. А. Психотехнология  и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с.

 

3 Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.

 

 

          Министерство  народного образования РФ

 

      Московский Государственный  Институт Электроники

 

               и Математики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                               кафедра "Экономика

 

                                и менеджмент"

 

 

 

 

 

                   Реферат на тему

 

            " Что должен знать менеджер "

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Выполнили:

 

   ст. гр. С-73

 

   Аксенова Т.Е.,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  Москва 1994 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      В     своем  реферате   я попытаюсь раскрыть  основные  черты,

 

которыми должен   обладать менеджер. Но перед этим, мне кажется

 

нужно дать определение людям, работающим по этой специальнос-

 

ти.

 

     Применительно к   экономике    менеджерами называют  специа-

 

листов,     которые, используя  различные методы и тактику управ-

 

ления, способствуют  достижению    организацией или предприятием

 

определенных  целей. Методы достижения целей  могут быть раз-

 

личны.      Сейчас за рубежом  получили широкую поддержку предста-

 

вители      "школы  человеческих  отношений",  которые  исследуют

 

проблемы мотивации поведения  людей, руководства. Такие иссле-

 

дования     оценивают социально-психологические последствия      раз-

 

личных      организационных   перемен     и дают рекомендации по совер-

 

шенствованию управленческих  процедур, политики, по  созданию

 

такого      организационного  климата и такой  структуры, которые

 

стимулируют совместные  усилия работников. Вообще говоря, ко-

 

ординация  деятельности людей  не может быть эффективной, если

 

они не желают  сотрудничать, а такая  кооперация      не  возникает

 

автоматически, ее необходимо создать.

 

    К сожалению, далеко  не все в нашей стране отдают себе от-

 

чет в том, что экономические  цели могут  достигаться не    толь-

 

ко путем наращивания капиталовложений непосредственно в    про-

 

изводство, но  и за счет  вложений в социальную      инфраструкту-

 

ру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной ат-

 

мосферы,  способствующей  высокопроизводительному  труду.  Как

 

свидетельствуют   результаты одного из социологических обследо-

 

ваний, 65% экспертов сочли, что    руководителям недостает уме-

 

ния использовать в своей деятельности социально-психологичес-

 

кие  походы. В результате существенные возможности  улучшения

 

деятельности остаются невостребованными.

 

     Вовсе не случайно, что в период  общего  дефицита    самым

 

дорогостоящим оказался дефицит личности. Что бы     там не     гово-

 

рили, на деле  человек с его  нуждами оказался обделенным вни-

 

манием и центральных органов  управления, и руководителей тру-

 

дового коллектива. Сложилась ситуация,   в которой чем упорнее

 

стремились убеждать людей в  приоритетности общественных    инте-

 

ресов, пренебрегая при  этом интересами   конкретного человека,

 

тем  очевиднее    становились  его   психологическое   отчуждение и

 

самоустраненность от  общественных  целей, ослабление  у него

 

чувства     личной причастности  к тому,  что делается  в родном

 

коллективе, в экономике страны.

 

     В      настоящее  время   возможности человека  реализуются  по

 

множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не

 

более чем на 30-40%. В  прошлом     мы многое  теряли оттого, что

 

не могли в полной мере  расковать  инициативу, творчество, са-

 

мостоятельность   людей. В этом сейчас  и заключена самая   боль-

 

шая и трудная задача. Но как  этого добиться ? Как заинтересо-

 

вать человека в   работе с  полной отдачей  ? Пожалуй, главное,

 

чтобы люди видели личную заинтересованность в эффективной де-

 

ятельности своей организации.

 

     Только осознанная  потребность в применении      своих способ-

 

ностей,     стремление к  общественному признанию естественным об-

 

разом побуждает   человека  к пополнению своих знаний и умений,

 

накоплению опыта, что дает возможность  работать      с большей  от-

 

дачей, наращивать свой вклад  в    общее дело. Люди должны снова

 

научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг

 

друга,      сотрудничать. Такое развитие организации  -  основное

 

условие     гуманизации  труда.  Эргономические и   климатические

 

улучшения  на рабочем месте, как  бы они  не были     важны  и     жела-

 

тельны,     все-таки второстепенны. Достаточно примеров,  когда в

 

прекрасно оборудованных помещениях, оснащенных климатическими

 

установками, отношения совершенно негуманные.

 

     Так вот,  менеджером  является  тип  научно-практического

 

управления, т. е. руководства людьми и производством, которое

 

позволяет выполнять поставленные задачи  наиболее  гуманным и

 

экономичным путем.  Поскольку  задачей   менеджмента  является

 

достижение цели, важно правильно  ее определить.      Если мы ста-

 

вим  перед  собой задачу  совершенствования  организации,  не

 

уточнив     ее целей, то рискуем предложить    лучшие способы выпол-

 

нения ненужных функций  или лучшие пути   достижения неудовлет-

 

ворительных конечных  результатов.  Без  преувеличения    можно

 

сказать, что наносимый при этом    ущерб измеряется миллиардами.

 

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление

 

процессом ее  реализации, включая  оценку достигнутой степени

 

реализации, отличают действительно  умелого руководителя.

 

     Невозможно   стремиться  управлять людьми, если и руководи-

 

телям, и  подчиненным  цели  совершенно  не  ясны. Управлять -

 

значит побуждать других к достижению ясной цели, а не застав-

 

лять других делать то, что считаешь правильным.

 

     Процесс управления  базируется на нахождении и  постановке

 

цели. Однако затем наступает этап планирования,      т.е. исследо-

 

вания и     определения  пути достижения цели.   Ибо, не спланиро-

 

вав  заранее, как можно добиться  результата, только зря тра-

 

тить деньги и время.  Только тогда, когда планируют, и     можно

 

организовать  процесс  и  определить,  кто  за сто  отвечает

 

(структура управления процессом),  что   и в  какой последова-

 

тельности следует предпринимать    (ход процесса),   какие средст-

 

ва для этого необходимы (обеспечение  процесса) и т. д.

 

     Развивая  далее процесс  управления,  приходим  к важному

 

моменту     - отделения менеджера  от "производственника", который

 

как можно  больше  работы  стремится  сделать сам,  не доверяя

 

своим  подчиненным.  Следовательно, подтверждается  еще    один

 

принцип     В. Зигерта и  Л.   Ланга: кто производит - не управляет,

 

кто управляет -   не производит. Ему полностью отвечает простое

 

американское определения процесса управления: "Делать что-ли-

 

бо руками  других". Таким образом, менеджер  делегирует часть

 

своих функций  в отличие от "производственника",  который все

 

стремится сделать сам даже в  ущерб здоровью.

 

     "Производственники"  являются  самыми  лучшими служащими

 

для самих себя.   Но одного эти  люди не  умеют делать:  они  не

 

создают     условий     роста других.  Тут и возникает понятие "моти-

 

вация". Одна из основных  задач  менеджера - создать побудите-

 

льные стимулы для  человека, при  которых у него      возникает  же-

 

лание работать    так, чтобы  содействовать достижению целей  ор-

 

ганизации. "Производственник" же не  умеет управлять,  потому

 

что он никому не дает возможности  показать, на что тот спосо-

 

бен. Он     присваивает успех  и тем самым лишает других основного

 

стимула. Отсюда   вытекает еще  один принцип  западного менедж-

 

мента: управлять - значит приводить к успехам других.

 

     Менеджеров, или управляющих  всегда  интересовало, при ка-

 

ких условиях человек мотивирован  к работе по чужому заданию,

 

что им движет, что заставляет приносить  большие     жертвы и нап-

 

рягать все силы, делая свое дело, и что  даже при благоприят-

 

ных условиях  приводит к  упрямству, скуке и безразличию.  По

 

этому вопросу существует  ряд  теорий: американского медика и

 

психолога Абрахама Маслоу (суть    его теории в различие главных

 

поведенческих  мотивов, первый из которых - это удовлетворе-

 

ние базисных потребностей: "дыхание, жажда, голод,  тепло", а

 

высший      - "самореализация",  стремление    человека реализовать

 

себя в своем деле, в своем  творении), американского психолога

 

и специалиста в   области     экономики труда   Ф. Херцберга. Он при-

 

шел к выводу, что есть факторы,    которые, если их действие не-

 

достаточно, лишают человека радости  труда, но  если их дейст-

 

вия  напрвлены на  личность,  способны вызвать эту  радость.

 

Если, к     примеру, рабочее  место захламлено, темное и непривле-

 

кательное, то  тяга к труду заметно  снижается.      Если  же оно

 

чистое      и  в эргономическом отношении  безупречно,  то уже  за

 

счет  только этого  возникает  выраженная мотивация  к  труду.

 

Херцберг отнес эти факторы, действительно активизирующие тру-

 

довую деятельность. При этом особую роль  играют ощущение ус-

 

пеха и связанное с ним  признание.  Очевидна параллель с    моти-

 

вом самореализации у Маслоу. Не    меньшим     мотивом, как считает

 

Херцберг, является сам процесс труда: его  привлекательность,

 

способность вызывать интерес и  представляемая возможность по-

 

казать себя.

 

     Проводя эксперименты  и разного рода  исследования,    Херц-

 

берг совместно с  другими  экспертами выработали 15 критериев

 

мотивирующей организации труда.

 

    1. Любые действия должны  быть осмысленными.

 

    2. Большинство людей  испытывает радость от работы.

 

    3. Каждый на своем  рабочем     месте  хочет  показать, на что

 

       он способен.

 

    4. Каждый стремится выразить  себя в   труде.

 

    5. Практически каждый  имеет    свою собственную  точку зрения

 

       на то, как можно  улучшить свою работу, ее организацию.

 

    6. Людям нравится ощущать  свою значимость.

 

    7. Каждый человек стремится    к успеху.

 

    8. Успех без признания приводит к разочарованию.

 

    9. По тому,   каким  способом,   в какой     форме  и с какой ско-

 

       ростью  сотрудники  получают информацию,      они оценивают

 

       , какова   их  реальная значимость.

 

    10.     Сотрудникам  не нравится, чтобы решения об изменениях

 

      в  работе и  на рабочих местах, даже  если  эти решения

 

      это позитивны,    принимались без   их ведома,  не учиты-

 

      вая их знания  и   опыт.

 

     11. Каждому требуется  информация о  качестве собственного

 

      труда.

 

     12. Для всех нас  контроль со стороны неприятен.

 

     13. Большинство людей  стремятся в процессе      работы приоб-

 

       рести новые  знания.

 

     14. Сотрудники резко  реагируют, если их старания  и    полу-

 

       ченные     ими лучшие результаты приводят только к  тому,

 

        что их еще  больше нагружают.

 

     15. Позволяет ли работа  быть самому себе шефом?

 

     Каждый,  кто в своей  управленческой деятельности сталки-

 

вается      с трудностями, которые, по  его  оценке, коренятся  в

 

том,  что сама    работа малопривлекательна,  должен по этим 15

 

пунктам     проверить, можно  ли создать соответствующие условия.

 

Сделать     это не     всегда просто, и в определенных    обстоятельст-

 

вах требуется помощь специалиста. Однако иногда      для получения

 

существенных  результатов  достаточно  и небольших изменений.

 

Кроме  того, вовсе не обязательно  соблюдение всех 15 условий,

 

к тому же это и   вряд ли     возможно. Необходимо локализовать на-

 

ибольшие трудности и приступить    к их  ликвидации на базе раз-