Портрет современного менеджера

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ

Достаточно сложно в  нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с  конкурентами и владельцами бизнеса.

И наконец – руководитель должен быть профессионалом менеджемента, микро- и макроэкономики.

Лидеры всегда смотрят в будущее, а не в прошлое. Они всегда подвергают сомнению устоявшийся статус-кво, усваивают и адаптируют новые идеи, умеют управлять своими эмоциями, тонко чувствуют национальные особенности, постоянно обновляют свои организации. Лидеры создают сетевые структуры и играют в них доминирующую роль. Через сети лидеры преобразуют внешнюю среду.

Лидеры всегда проявляют  неуступчивость и упорство. Некоторые  из них неделями и месяцами способны добиваться принятия властью нужных решений. Для достижения целей лидеры постоянно проводят всяческие акции, исследования, привлекают на свою сторону даже конкурентов.

Российские бизнесмены понимают, что для лидера в России очень важна харизма, а также отеческая забота о последователях. Их компании имеют центральную, амбициозную, долгосрочную цель.

Руководитель организации  в отличие от своих подчиненных  должен существенно больше общаться с внешней средой. Именно там, а не внутри компании, находится источник доходов компании. В связи с этим руководитель организации должен четко выделить внешнюю среду и ее важнейшие компоненты: общество, экономические законы, новейшие технологии, СМИ, рынки, потребители. В этой среде руководителю нужно обозначить ключевые элементы.

Информация, идущая из внешней  среды, должна быть упорядочена с тем, чтобы на ее основе можно было принимать решения. Если на структуризацию внутренней информации в организации обращают внимание, то внешняя информация остается, как правило, неструктурированной.

Внешняя среда – это  не только конкуренты. Например, у производителя игрушек основной конкурент – не такой же производитель, а другие претенденты на кошельки родителей. Поэтому маркетологу нужно ставить задачу изучать не конкурента, а изучить, какую ценность представляют игрушки для потенциального покупателя.

Генеральный директор должен правильно оценивать результирующие показателя деятельности компании и намечать пути дальнейшего движения вперед. Причем основные риски директор должен принимать на себя.

Гендиректор должен правильно  распределять дефицитные ресурсы. А в успешной компании, нацеленной на развитие, ресурсов всегда не хватает.

Подчиненные обычно требуют  от руководителя, чтобы он занимался  всем понемногу. Этого допускать  нельзя. Руководитель должен научиться  говорить «нет».

Гендиректор должен расставить людей на ключевые посты – именно от этого зависит успешность компании. Человека нужно ставить туда, где раскроются его способности, или, в крайнем случае, туда, где его недостатки не будут бросаться в глаза. Именно обдумывание кадровых решения и прежних кадровых ошибок занимают значительную часть времени руководителя.

Часто работники испытывают дефицит обратной связи с руководством – их труд не подвергается оценке. Это  не праздное любопытство, а жизненная  необходимость хорошего работника. Отсутствие оценок ведет к потере квалификации, к равнодушию, к утрате инициативности. Хорошо выполненная работа не должна быть само собой разумеющейся. Отсутствие оценки придает работе второстепенный характер. Работник желает, чтобы в нем видели не просто функцию, но человека.

Контроль и оценка должны распространяться на всех сотрудников, в том числе топ-менеджеров –  они такие же люди и им важна  оценка генерального директора. Общение руководителя с подчиненными полезно и для руководителя, и для повышения успехов в бизнесе.

Умелое использование  обратной связи в работе с сотрудниками является критерием управленческой зрелости руководителя, открывает широкие  возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

В любом коллективе может возникнуть тяжелая атмосфера, состояние демотивации, агрессии. Руководитель должен постоянно быть начеку, продумывать свои шаги во взаимоотношениях с подчиненными. Неформальные контакты, интерес к семейным делам и к хобби подчиненного могут быть более эффективными, чем самая изощренная система мотивации.

Укоренилось мнение, что  нет ничего хуже перемены точки зрения. На самом деле руководитель должен быть готов отказаться от своего мнения. Ответственный человек может изменить свою точку зрения на основе осознанного выбора. В некоторых случаях смена курса вообще оказывается единственно правильным поступком, а упрямое следование раз и навсегда принятому решению очень часто в истории приводило к краху бизнеса и даже государства. В результате смены курса происходит полное переосмысление ситуации, открывающее невиданные перспективы и возможности.

Руководитель должен тщательно готовить своих последователей и клиентов к смене курса. Изменив  свою точку зрения, вы показываете, что стали умнее, чем вчера.

Руководителю в первую очередь нужно научиться руководить собой – он должен быть настроен на рефлексию, то есть обдумывание своего опыта. Каждое событие следует пропустить через себя, примерить на себя, только так можно приобрести пресловутый «опыт».

Руководителю нужно выработать в себе аналитичность. Нужно видеть конкретику и в то же время уметь отвлечься от нее для решения стратегических задач. Секрет руководителя, у которого развита аналитичность, подобен мастерству теннисиста, умеющего оценить ситуацию на всей площадке и в то же время не упустить из внимания мяч.

Руководитель должен ориентироваться на реалии, а не на глобальное видение проблем. Чаще бывайте в тех местах, где потребляются ваши продукты, умейте видеть конкретного клиента и покупателя, а не некую массу абстрактных потребителей и поставщиков.

Нужно управлять не людьми, а отношениями между ними в  команде, в проектах, в подразделениях. Нельзя смотреть на людей как на некий ресурс, которым вы призваны управлять. Создайте себе установку на сотрудничество, и не только с подчиненными, но и с партнерами и клиентами. Для высшего руководителя это, пожалуй, самое главное. 

Ориентируйтесь на действия, но не на постоянно вносимые изменения, которые ведут к хаосу. Любое изменение должно быть оправдано поставленной целью. Нововведения должны постоянно обдумываться.

Любую проблему, встающую перед руководителем, нужно оценить  с нескольких позиций. Нужно поставить проблему в контекст развития организации. Если проблема имеет прямое отношение к жизнеспособности организации, к конкурентной борьбе – она достойна того, чтобы ее рассматривал руководитель.  Нужно оценить, не потеряет ли проблема своей актуальности через несколько дней, стоит ли на нее тратить время. Очень важно попытаться оценить проблему в рублях – копеечную проблему отдайте решать на низший уровень управления.

Создайте систему сбалансированных показателей: финансы, персонал, стратегический маркетинг и отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы. Распределите ресурсы соответственно важности этих кластеров. Сочетайте в управлении демократичность и жесткость – увлечение только одним методом управления не приводит к успеху.

Шире используйте современные  методы управления финансами, в частности, используйте кредиты. Деньги не должны лежать на счете мертвым грузом.

Анализ западных компаний показал, что у многих генеральных  директоров нет высшего образования. Это еще раз подтверждает известную  истину – хорошее образование не является гарантией успешной карьеры.

Резко повышается роль непрерывного самообразования. Руководителю нужно не просто посещать различные семинары и тренинги. Современный руководитель непрерывно самосовершенствуется путем чтения специальной литературы, деловой и специальной прессы.

Причем замечено, что  все чаще руководителями становятся люди не с техническим или управленческим образованием, а с гуманитарным. Такое образование дает более широкий взгляд на вещи и на бизнес. Чтение деловой литературы позволяет быть постоянно в курсе не только узкоотраслевых, но и смежных проблем.

ТИПЫ ЛИДЕРОВ

Все люди разные по характеру, по темпераменту, по умственным способностям. Руководители тоже бывают совершенно разные. Классификацию руководителей  можно приводить по самым разным критериям. Все виды классификаций  ограниченны и не могут однозначно отнести руководителя к той или иной категории. Здесь рассмотрены только некоторые принципы разделения руководителей на разные «виды».

В разное время развития компаний нужны разные лидеры.

В начале 90-х гг. прошлого века были востребованы руководители, способные с нуля раскрутить бизнес. В середине 90-х гг. большинству таких менеджеров пришлось переквалифицироваться в антикризисные управляющие, а к настоящему времени наиболее востребован руководитель, способный системно управлять стабильным бизнесом.  Далеко не все руководители способны так быстро менять стиль управления. В этих трех ипостасях требуются совершенно разные личные качества.

 

 

 ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В России возрастает интерес  к качеству менеджмента. Причем повсеместно  распространено мнение, что российский менеджмент очень далек от современных требований.

Все аналитики сходятся во мнении, что процветание компании зависит от топ-менеджеров – насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания.

Многие  руководители начали осознавать, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, перестают приносить желаемые плоды. Внешняя среда заставляет руководителя что-то делать. В компании начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов, создают системы четкого контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений в движении вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.

Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий. От контроля переходить к системе мотивации. От технологии следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе.

Это вызов российским руководителям, которые  полны решимости вывести свой бизнес на новый уровень. Ключевая задача руководителя – вдохновлять и  придавать особую осмысленность всем действиям организации. Руководитель не должен быть «машиной с управленческой функцией». Вдохновлять людей – это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

Успешный  рост многих российских компаний зависит не от правильной технологичности управления, а от руководителя-вдохновителя.

В последние годы во многих фирмах начался процесс передачи управления наемным менеджерам. Если с начала 90-х гг. прошлого века компаниями руководили в основном основатели и владельцы компаний, то теперь многие из них покидают посты оперативных руководителей.

Процесс передачи управления от владельца к наемному менеджеру  всегда сопровождается преодолением стереотипов. Владелец, как правило, сильно «прикипел» к своей компании, он не доверяет никому, кроме себя. В то же время он понимает, что пришло время руководить по-новому, чего он делать не умеет. Современное, «систематическое» управление требует совсем других навыков и умений, чем обладали харизматические лидеры – основатели компаний.

Сейчас самое время  определиться с тем, каким требованиям  должен обладать топ-менеджер для того, чтобы компания продолжала процветать. Очень важно определиться, к какому типу людей должен относиться первый руководитель компании.

Если это программистская компания – нужен один тип руководителя. Если это крупный завод – нужен совсем другой тип руководителя. Если это мелкая фирма по оказанию услуг населению – тоже нужен особый тип руководителя.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ

Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с  конкурентами и владельцами бизнеса.

И наконец – руководитель должен быть профессионалом менеджемента, микро- и макроэкономики.

Лидеры всегда смотрят  в будущее, а не в прошлое. Они  всегда подвергают сомнению устоявшийся  статус-кво, усваивают и адаптируют новые идеи, умеют управлять своими эмоциями, тонко чувствуют национальные особенности, постоянно обновляют свои организации. Лидеры создают сетевые структуры и играют в них доминирующую роль. Через сети лидеры преобразуют внешнюю среду.

Лидеры всегда проявляют  неуступчивость и упорство. Некоторые  из них неделями и месяцами способны добиваться принятия властью нужных решений. Для достижения целей лидеры постоянно проводят всяческие акции, исследования, привлекают на свою сторону даже конкурентов.

Российские бизнесмены понимают, что для лидера в России очень важна харизма, а также отеческая забота о последователях. Их компании имеют центральную, амбициозную, долгосрочную цель.