Портрет современного менеджера

работки     ощутимой и честной  программы действий.

 

     При изучении  этих  критериев  мотивирующей  организации

 

труда  очевидно, какую роль в  качестве мотива  играют деньги.

 

Самыми важными факторами, выгодными  для  бизнеса, являются вы-

 

сокая заработная  плата промышленных рабочих, так как она по-

 

вышает покупательную  способность  населения,  а      также  низкие

 

производственные затраты от внедрения  массового      производства.

 

     Из     вышеуказанного  можно  сделать вывод, что  мотивировать

 

сотрудников - значит  затронуть    их  важные интересы,  дать им

 

шанс реализоваться в процессе труда.

 

     И еще один   прием менеджмента -  это сочетание   свободы и

 

дисциплины.  По   сути,  речь  идет о существовании  управления

 

фирмой и  максимальной автономии индивида. Организации,    кото-

 

рые живут по принципу свободы дисциплины, находятся под    стро-

 

гим контролем  и в то же  время    допускают (в действительности

 

требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны

 

рядовых     сотрудников. Одни делают это буквально благодаря вере

 

в  систему ценностей менеджмента.  Менеджеры фирм за  рубежом

 

считают, что  "в действительности  ценности -  это все".  Эти

 

фирмы верят,  что успех может  быть достигнут только в резуль-

 

тате учета нужд   потребителей, предоставления самостоятельнос-

 

ти в развитии новаторства. При  этом они  непоколебимые сторон-

 

ники строго контроля.

 

     Образцовые   компании  характеризуются  высокой   степенью

 

жесткости  культурно ориентированной  или управляемой  системы

 

ценностей.  Поэтому, несмотря на  предоставляемую  автономию,

 

никто не отклоняется далеко от курса.

 

     Например, "Дженерал  электрик" добилась  исключительного

 

успеха,     включившись  в производство авиационных  двигателей, а

 

"Вестнигауз" в этом деле потерпела  крупную неудачу.  Неудача

 

"Вестингауз" вытекает из убеждения,  что  "турбина - это турби-

 

на". Они пытались управлять производством  авиационных  двига-

 

телей а     рамках организации,  занятой производством  энергети-

 

ческого     оборудования.  Оказывается, производство  авиационных

 

турбин коренным   образом     отличается  от турбин,  применяемых  в

 

производстве электроэнергии. "Дженерал электрик"  осуществила

 

освоение   производства авиационных  двигателей  вне  старой

 

структуры,  созданной для производства   турбогенераторов. Они

 

решились  и наняли  инженеров-специалистов,  которые понимают

 

требования конструирования и  производства авиационных турбин.

 

Их успех  превзошел самые  смелые ожидания в "Дженерал элект-

 

рик", а "Вестингауз" потерпела неудачу.

 

     Таким образом, дисциплина (вокруг нескольких разделяемых

 

всеми ценностей) внушает людям     доверие, вытекающее из устой-

 

чивых ожиданий    в отношении  того,  что действительно важно.

 

Система     разделяемых  ценностей и жестких правил   может обеспе-

 

чить структуру,   в  которой  практическая автономия будет   в по-

 

рядке вещей.

 

     В      процветающих  компаниях разрешается даже противоречие

 

между внешним и   внутренним, так   как эти     компании ориентирова-

 

ны вовне и внутрь; вовне - в  том смысле, что ими движет    жела-

 

ние обеспечить обслуживание,  качество и  новаторское решение

 

проблем     для своих  потребителей; внутрь      -  в том смысле,  что

 

контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преиму-

 

щественно на отдел  технического контроля. Стандарты обслужи-

 

вания тоже в значительной мере опираются  на самоконтроль, по-

 

литику      открытых дверей, перераспределение ресурсов независи-

 

мо от соображений  внутрикорпоративной  политики. Все  это по-

 

рождает     важнейшую внутреннюю сосредоточенность  -  сосредото-

 

ченность на людях.

 

     Но     невозможно  достичь  успеха без выдающихся  менеджеров,

 

способных  повести за  собой  людей.  Как ведет себя идеальный

 

менеджер? В чем   состоит     цель обучения управляющих? Эти вопро-

 

сы люди     начали задавать   себе не     сегодня, хотя как  ни странно,

 

и сейчас они  остаются столь  же актуальными,  как и  в    конце

 

60-х годов, когда и Америка  и Европа переживали      настоящий бум

 

менеджмента.

 

     В      школах      бизнеса     и  университетах   сформировалось два

 

крупнейших направления. Первое было ориентированы на расчеты,

 

оно видело в количественных  методах  управления      предприятием,

 

направленных на   получение  оптимальных объемов прибыли, задачи

 

каждого     хорошего  управляющего. Победное  шествие компьютеров

 

укрепило эти представления. Управляющие  информационные систе-

 

мы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбина-

 

ции и сигнализировать и вариантах  решений, являющихся с    боль-

 

шей вероятностью оптимальными. Это  направление      менеджмента  и

 

сейчас актуально.

 

     Другая школа видела  истоки    решаемых проблем  не в цифрах,

 

а  в людях, труд  которых лежит    в основе всех результатов. Ее

 

представители считают важным разгадать загадки того или    иного

 

поведения людей   в рамках  организации  и выявить, когда  и при

 

каких условиях люди работают наиболее эффективно или,  наобо-

 

рот, что отвращает их от работы    и вызывает апатию. Централь-

 

ным понятием стала мотивация.  Такой  позиции  придерживаются

 

представители уже знакомой "поведенческой  школы".

 

     Один из исследователей  этой проблемы шел свершенно  осо-

 

бым путем, но он до сих пор оказывает  очень серьезное влияние

 

на процесс обучения управляющих.  Речь   идет о профессоре Ро-

 

берте Блейке и его "решетке" менеджмента.

 

     Что такое "решетка"  менеджмента? Каждый управляющий  дол-

 

жен знать свою "решетку", она  поможет иметь правильную ориен-

 

тировку, четче    определить квалификацию. Р.  Блейк и его сот-

 

рудница     Джейн С. Мутон  уже давно, до получивших  сегодня     приз-

 

нания идей  "гуманизации", пришли к выводу, что      любой  резуль-

 

тат достигается   в "силовом  поле" между производством и   чело-

 

веком. Первая  "силовая линия"     ведет к     максимальному об[ему

 

производства, выражающемуся в  разнообразных  формах товаров и

 

услуг. Постоянными целями здесь, в  частности, являются макси-

 

мально высокий объем прибыли, снижение издержек      производства

 

и т.  п. Если при этом попытаться повысить производительность

 

любой ценой без   оглядки     на сотрудников,   то это может  привести

 

к плачевным результатам. Вторая    "силовая линия"   направлена на

 

человека. Она нацелена на то, чтобы  условия труда в  наиболь-

 

шей степени отвечали его потребностям и  желаниям. Хорошее са-

 

мочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.

 

     Между этими двумя   силовыми  линиями  есть определенное

 

противоречие. При этом образуется некое  "поле" (см. рисунок).

 

Блейк и     Мутон выделили   по девять градаций на  каждой силовой

 

 

 

       і

 

   у   і

 

   к   і

 

   е  9Г  9.1. Заинтересованное           9.9. Высокие результаты

 

   в   і  внимание к  человеческим      получают      заинтересован-

 

   о  8Г  нуждам создает  дружест-      ные сотрудники, пресле-

 

   л   і  венную атмосферу  и соответ-  дующие общую цель

 

   е  7Г  ствующий темп  производства

 

   ч   і

 

      6Г

 

   к   і

 

      5Г            5.5. Удовлетворительные результаты,

 

   е   і          средняя удовлетворенность работой,

 

   н  4Г          склонность к компромиссам и  традициям

 

   и   і            тормозят развитие оптимистического

 

   а  3Г                 взгляда

 

   м   і

 

   и  2Г

 

   н   і 1.1. Минимальное  внимание     9.1. Достигается    крупный     произ-

 

   В  1Г к результатам производства    водстственный результат без

 

       і    человеку                внимания   к человеку

 

       АДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБДДДДБД

 

          1 2    3        4  5    6        7    8    9

 

              Внимание к производству

 

 

 

линии, что позволило определить    пять характерных типов управ-

 

ленческого поведения, каждый из    которых     может быть обозначен

 

цифрами.

 

 

 

     Например, код 9.1  обозначает "жесткий" курс администра-

 

тора, для которого  производственный результат - все, а    чело-

 

век - в     лучшем     случае,     исполнитель,  а по существу,  никто.

 

Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель. Его      противополож-

 

ность -     руководитель, ориентированный  на тип  управления 1.9.

 

Этот стиль управления ставит на    первое место человеческие от-

 

ношения, производительность оказывается  на втором плане. Де-

 

визом становится утверждение, что  на предприятии надо остава-

 

ться "человеком". Не  упускается возможность просто поболтать

 

за  чашечкой кофе, поделиться  своими  сомнениями.  Если  при

 

этом не     отрабатывается   содержание, то   груз  перекладывается

 

на других. Руководитель типа 1.9 также  оказывается неподходя-

 

щим.

 

     Обратимся к центру  решетки. Управляющие, соответствующие

 

этому  положению, стремятся  к     надежному  среднему уровню, х

 

удовлетворяет  и  средний  результат.  Их  девиз: "Не хватать

 

звезд с     неба". Не слишком  высокого  мнения  они и  об успехах

 

"гуманизации". Волшебная формула  - компромисс. И "жесткие", и

 

"мягкие"  руководители перегибают  палку  - нужна     золотая     сере-

 

дина. Однако результаты решетки     позволяют  оценить результаты

 

и  такого управления: 50% возможного при половинной заинтере-

 

сованности в труде.

 

     Следующий тип   управляющего - 1.1.  Эти люди ни  к чему не

 

стремятся - ни    к производственным результатам,    ни к установ-

 

лению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы    такие

 

люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отноше-

 

ние встречается   и со  стороны  обычных  сотрудников: работать

 

так, чтобы не  быть уволенным и    не заботиться ни о ком и ни о

 

чем. При  этом социальные  требования  и  приемы, позволяющие

 

полностью  использовать услуги     социальной сферы, хорошо из-

 

вестны этому кругу  лиц. Справедливости  ради отметим, что по-

 

добное отношение чаще всего является реакцией на неправильный

 

стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление    вызы-

 

вает противодействие,  а  во-вторых, почему, собственно, надо

 

быть гуманнее своего шефа  -  он-то ни во что не ставит    своих

 

сотрудников.

 

    А      теперь идеал:  наивысшие результаты при максимальном

 

учете потребности людей.  Достижим ли он? Блейк, Мутон и дру-

 

гие сторонники "решетки" менеджмента  убеждены  в том,  что не

 

только можно, но и  нужно его  его достигать. Ключ к этому - в

 

реальных человеческих потребностях, которые состоят в ничего-

 

неделаньи, не в   совместном  чаепитии илипроведении свободного

 

времени, а в мотивациях. Как  эмпирически доказал американский

 

психолог Ф. Херцбер, успех,  признание,  оптимальная организа-

 

ция  труда и перспективы роста - основные изб возможных    моти-

 

вов. Человек практического склада самореализуется в результа-

 

тах  своего труда. При  этом,  конечно    далеко не все рабочие

 

места  предоставляют возможность  распознать результат  собст-

 

венного     труда, он может   полностью "потеряться" и обезличиться

 

в разделении труда.  Есть виды трудовой  деятельности, резуль-

 

таты которой не   являются  общественно признанным. В этих слу-

 

чаях на     место непосредственного  результата человеческой дея-

 

тельности ставится косвенный показатель  - заработная плата.

 

     Если  же профессиональная     деятельность вообще не предос-

 

тавляет     возможности  оценить значимость  собственного труда,

 

то чаще     всего приводит к поведению, закодированному  на      "ре-

 

шетке",  как  1.1.,  и к переносу  сферы  интересов  в личную

 

жизнь: хобби, спорт или алкоголь.

 

     Стиль управления 9.9. состоит в умении так      построить ра-

 

боту, чтобы сотрудники видели  в ней возможности самореализа-

 

ции и подтверждения собственной    значимости. Если же при этом