Применение математического аппарата для реализации конкретных методов организационного и социального управления

 

Однако не во всех отраслях экономики дела обстоят  таким образом. В финансово-банковском секторе, жестко контролируемом НБМ, ситуация с принятием решений, несмотря на кризис, лучше. Это связано с тем, что в банках, наряду с поколением руководителей, получивших образование  в период существования административно-командной  системы управления, очень много  молодых кадров (25-35 лет). Новое поколение, изучавшее менеджмент и результаты его применения в развитых странах, стремится использовать полученные знания. Недостаток опыта у них  компенсируется наличием более опытных  руководителей. Кроме того, здесь  в большей степени используется принцип делегирования полномочий, что также увеличивает оптимальность  принимаемых решений. Банки Молдовы  поддерживают связи с банками  развитых стран, что позволяет руководителям  различных уровней банковского  сектора на практике ознакомиться с  работой менеджеров в развитых странах.

 

Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают  логичные решения. Решения варьируются  от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

 

Интуитивное решение  – это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет  ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает  все возможные варианты, не учитывает  все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании  ситуации.

 

Решения, основанные на суждениях, часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое  решение – это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях  раньше для того, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных решений  в существующей ситуации. Такой метод  принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно  многие ситуации имеют тенденцию  к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет  сэкономить время и деньги, так  как решение принимается руководителем  очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

 

Решение принимается  в условиях определенности, когда  руководитель может с точностью  определить результат каждого альтернативного  решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных  или персональных решений принимается  в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме  того, элементы сложных крупных решений  можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии  твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей  уровень риска.

§2. Математические методы в социальном управлении

Глава 8. Стратегическое целеполагание — ресурс антикризисного управления

 

Искусство и наука стратегического  целеполагания и антикризисного управления сегодня выдвигаются на передний план. Без стратегического целеполагания невозможно скоординировать отдельные проекты и программы, найти их концептуальную основу, правильно сконцентрировать ресурсы системы на главных направлениях, распределить их с учетом перспектив развития, выявить приоритетные программы и проекты, которым предстоит осуществить антикризисный прорыв, сделать антикризисное развитие устойчивой тенденцией, действующей по всем направлениям. Поэтому если комплексные целевые программы и проекты — это организационная форма целеполагания, то стратегическое целеполагание определяет в современных условиях содержательную концептуальную основу управления, его глобальную и перспективную основу, генеральную цель на всех уровнях управления.

 

Стратегическое управление — самый эффективный вид управления. Его значимость увеличивается в  условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. На Западе стратегическое управление становится решающим с начала постиндустриальной эпохи, которая покончила с эпохой массового потребления и открыла  этап борьбы за индивидуального потребителя, за совершенствование сбыта на основе прогнозирования и формирования потребностей — маркетинга.

 

Искусство стратегического  управления позволило выйти из кризиса  США, Германии, Японии и другим странам, которые в разное время своей  истории пережили его и вышли из кризиса обновленными.

 

Особого внимания заслуживает  опыт Японии, где механизм выработки  и реализации стратегий управления был доведен до отдельных предприятий, сельских общин, каждого работника.

 

В 50-е годы XX в. все население Японии училось думать и мыслить стратегически. “Забудь о сегодняшнем дне, думай о завтрашнем” — такова была установка для массового сознания. Понять природу “японского чуда” — значит понять, как представители конкретного, созерцательного мышления нашли механизмы возрождения своей страны, не имея для этого практически никаких собственных ресурсов, кроме человеческого и культурного.

 

Без стратегии не может  быть целенаправленного движения вперед, не могут быть целесообразно использованы ресурсы, накоплен потенциал. Без нее  возможно только топтание на месте  в соответствии с тактикой “латания дыр”, что сегодня и происходит в России на общегосударственном  и местном уровнях управления.

 

Беда нашего управления (федерального, регионального и местного) состоит  в том, что оно работает на “коротких  программах”, узкоутилитарных установках, без выделения стратегических приоритетов, выявления перспективных ресурсов развития и поэтапных мер решения  постоянно возникающих проблем. Многие наши беды — результат кризиса  управления, лишенного современного стратегического обеспечения, концептуальных проработок. Наше отставание в этой области гораздо больше, чем в  научно-технической сфере.

 

Суть менеджерской революции, осуществленной в развитых странах, состоит в том, что стратегическая власть перестала быть привилегией  Центра, стала достоянием всех субъектов  управления, гражданских институтов, социальных организаций, регионов, районов, городов, местных сообществ, отдельных  фирм и промышленных предприятий. Появился многочисленный слой профессиональных управляющих — менеджеров, в своей  практике широко использующих методы стратегического планирования и  концептуального мышления, которые  лежат в основе разработки и применения инновационных социально-экономических  и политических технологий.

 

Под стратегией управления обычно понимается определение долгосрочных целей и задач развития социальной системы (страны, региона, города, сельского  населения) и утверждения курса  управленческих действий, распределения  ресурсов (экономических, финансовых, социальных, образовательных и др.) для достижения этих целей. Формирование стратегии дает ответы на вопросы: какие направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах и какова возможная отдача по выбранным направлениям.

 

Обычно выбирается несколько (набор) стратегий среди многих (стратегия  стабилизации и выживания, стратегия  роста и др.). Процесс реализации стратегии обычно разделен на два  больших этапа:

 

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

 

б) процесс стратегического управления — реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

 

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования и выбора альтернатив. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

 

Концептуальное моделирование  стратегического плана осуществляется в два этапа с последующей  дифференциацией внутри каждого  из них.

 

Прежде всего изучаются:

 

а) внешняя среда и

 

б) внутренние возможности.

 

При определении политики организации (целеполагание) выявляются:

 

а) стратегия маркетинга,

 

б) финансовая стратегия,

 

в) стратегия НИОКР,

 

г) стратегия производства,

 

д) социальная стратегия,

 

e) стратегия организационных изменений,

 

ж) экологическая стратегия.

 

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления  стратегического плана, например, предприятия, является документ, называемый “Стратегический план предприятия”, который имеет следующие разделы:

 

1.      Цели и  задачи предприятия.

 

2.      Текущая  деятельность предприятия и долгосрочные  задачи.

 

3.      Стратегия  предприятия (базовая стратегия,  основные стратегические альтернативы).

 

4.      Функциональные  стратегии.

 

5.      Наиболее  значимые проекты.

 

6.      Описание  внешних операций.

 

7.      Капиталовложения  и ресурсное распределение.

 

8.      Планирование  неожиданностей.

 

Анализ литературы по стратегическому  планированию западных фирм показал, что  и количество этапов стратегического  развития, и их содержание, а также  сама форма плана могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов.

 

Точно так же не существует единого временного горизонта стратегического  планирования. В Европе часто встречаются  долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы предпочитают 3-летнее планирование.

 

Разработка стратегии, затрагивает  все уровни управления, так как  решения, вырабатываемые при стратегическом планировании на разных уровнях управления, касаются не только федерального центра, но и субъектов Федерации, районов, городов, муниципальных образований  и отдельных социальных организаций. Все субъекты управления сегодня  определяют перспективные цели развития, выделяют методы, сроки, ресурсы их достижения, выявляют критерии оценки деятельности по достижению поставленных целей. Обычно разрабатывается несколько  альтернативных стратегий, одна из которых  становится рабочей и является основой  для стратегического планирования, выделения организационных концепций, составления плана действий и  механизма реализации, то есть основы современного управления, прежде всего  антикризисного. Давно известны технологии разработки и реализации таких стратегий. Они включают анализ внешней среды  и ресурсов самой организации, ее организационной структуры.

 

Организация (фирма, местное  сообщество, регион, страны) тщательно  анализирует состояние, в котором  она находится, и на основе лучших образцов (теоретических моделей) составляет представление о том, чего она  хочет достичь к определенному  моменту времени. Такое видение  в самом сжатом виде определяет стратегические цели организации, ее прообраз по истечении  определенного времени, который  характеризует ее не только в целом, но и по отдельным структурным  элементам, функциям и параметрам деятельности.

 

Следующим этапом стратегического  управления является определение методов  достижения целей, последовательности шагов, нахождения ресурсов; так формируется  концепция развития организации, которая  и является стратегией для руководства, осуществляющего социальное проектирование. При этом используются различные  методы анализа среды и внутреннего  состояния организации, когда выявляются сильные стороны системы, ее недостатки, возможные угрозы. На этой основе разрабатываются  стратегии, учитывающие сильные  стороны организации, возможности, предоставляемые внешней средой, и факторы, нейтрализующие ее слабые стороны, блокирующие или снижающие  действие “угроз”. Затем разрабатываются  организационные компетенции, способность  к инновациям, просчитывается профессиональный потенциал.

 

Стратегическое управление затрагивает прежде всего местное сообщество, где помогает преодолеть отчуждение населения от власти на местном уровне, реформированию ее оргструктур, способствует включению населения в решение собственных проблем под свою ответственность.

 

Концептуальная и стратегическая идея организации местного самоуправления предполагает сочетание инициативы “снизу” с финансово-правовым обеспечением “сверху” и дополняется новой  концепцией корпоратизма местного самоуправления. С помощью промышленно-финансовых групп, муниципального менеджмента, которые аккумулируют средства населения и объекты собственности, муниципальные сообщества создают новую мотивацию участия людей в решении местных вопросов, привлекают инвесторов, обеспечивающих получение финансовых средств из внебюджетных источников.

 

Данная концепция развития горизонтальных связей местных сообществ  и технологии ее реализации изложены в Программе “СЭПИН”. В ней  предлагается иная технология антикризисного управления местных сообществ, которая  позволяет сделать население  региона субъектом управления, мотивирует его к разработке и поддержке  местных, региональных и федеральных  программ и к более эффективному использованию местных ресурсов.

 

Все структурные элементы и принципы построения стратегии  местного сообщества находятся во взаимосвязи, неразрывном единстве и определяют успех ее реализации. Характерно, что  в основе общественных преобразований на Западе лежит так называемая “программа прорыва”, которая построена на поиске путей выхода из тупика. Механизмы, представляющие суть инновационного прорыва, — система взаимодействующих  экономических, политических, социальных, духовных явлений. Она начинает функционировать  под воздействием начального управленческого  импульса. Теоретически механизмов может  существовать столько, сколько существует различных мотиваторов — импульсов развития в каждой системе взаимосвязанных явлений при заданных условиях. Как результат их взаимодействия возникает иное, отличное от исходного состояния, явление. В такой ситуации сам результат закладывает основу интеграционной зоне экономических, политических и духовных процессов. Поскольку возникает новый импульс и новый импульс-результат, то и весь механизм будет иным, инновационным, который не воспроизводит исходное явление, а кладет начало новой серии явлений.