Применение математического аппарата для реализации конкретных методов организационного и социального управления

 

б) как осуществить выбор  стратегии с учетом возможных  приобретений и потерь, плюсов и  минусов от ее реализации;

 

в) как оценить уже существующие программы и проекты с учетом новой стратегии.

 

На третьем этапе из числа возможных альтернатив  принимаются стратегия развития и технологии ее реализации; определяющими  при этом будут вопросы:

 

а) достаточны ли ресурсы  для достижения поставленных целей;

 

б) что нужно сделать, чтобы  мобилизовать имеющиеся ресурсы (использовать их более рационально) либо найти  недостающие;

 

в) каковы конкретные действия по реализации программ развития.

 

В целом разработка концепции  МО предполагает выявление основных параметров МО, подробную характеристику экономической жизни местного хозяйства, рыночный характер сообщества и на этой основе определение механизмов развития.

 

В концепции не только предлагается программа социально-экономического развития, но и уточняются функции  социального управления в МО, обосновываются количественные и качественные параметры  материально-технических и финансовых средств, необходимых для организации  социальной защиты населения, предлагаются перспективные меры в русле региональной социальной модели развития.

 

В концепции антикризисного развития МО представлены и другие механизмы, прежде всего — технология корпоративного управления муниципальным  образованием.

 

Важнейшей стратегией, которая  обеспечивает накопление экономического потенциала и выход из кризиса, являются управленческие действия, направленные на рациональное использование экономических  ресурсов, прежде всего финансовых. Основная концептуальная идея финансово-экономических  ресурсов — отказ от политики быстрого наращивания государственного долга  и активное воздействие на уровень  доходности реального сектора экономики, ориентация на производство и удержание  интеллектуальной ренты как ведущего механизма извлечения сверхприбыли и решающего фактора конкурентоспособности.

 

В целом стратегия антикризисного развития, отвечая на вопрос, каково основное направление выхода из системного кризиса как каждого местного сообщества, так и общества в целом, утверждает корпоративный метод организации хозяйственной жизни.

 

Корпоративный метод хозяйствования характеризуется сбалансированным взаимодействием центральной власти и органов местного самоуправления, рациональным разделением ресурсов, в том числе и финансовых, распоряжением  и использованием собственности, прежде всего муниципальной,™ основах  согласия и договора.

 

Как показывает мировой опыт, это магистральный путь выхода из кризиса, который позволяет сделать  большинство населения собственниками средств производства, субъектами рынка или создать для этого соответствующие условия.

 

Преодолеть кризис, выйти  из него с наименьшими потерями Можно, только имея антикризисную стратегию  и политическую волю на ее реализацию. Система управления должна предусматривать  анализ готовности организаций (города, района) к действиям в различных  кризисных ситуациях. Это предполагает, в свою очередь: выявление областей действия организаций, наименее устойчивых в условиях кризиса; создание постоянной группы управления кризисом, назначение лиц, ответственных за планирование действий в условиях любых реально возможных кризисных ситуаций; обучение персонала действиям в условиях кризиса и регулярную проверку его готовности к действиям; моделирование кризисных ситуаций, создание постоянного центра управления кризисом.

 

Кризис может быть обращен  на пользу организации, если использовать его для проведения тех мероприятий  по перестройке системы управления ею, которые давно назрели, но по каким-либо причинам тормозятся и постоянно  откладываются.

 

Важно знать характеристику и причины наиболее часто возникающих  кризисных ситуаций, чтобы своевременно предупреждать или правильно  реагировать на них. Кризисы могут  быть обусловлены:

 

— применением технологии, не отвечающей требованиям рынка;

 

— недостаточной концентрацией  производства и распыленностью людских  ресурсов;

 

— быстрым производственным ростом и отставанием ряда систем управления;

 

— стратегическими просчетами;

 

— кадровыми недоработками;

 

— издержками реализации принципа делегирования своих полномочий (по мнению специалистов, на первом этапе  руководитель предприятия должен принимать  активное участие в решении всех управленческих вопросов, однако в  определенный момент, не слишком рано, но и не слишком поздно, он должен передать часть своих прав другим управленцам);

 

— административными факторами, вызванными слишком большими расходами  на реорганизацию, доминированием внутренних проблем над внешними, потерей  первоначальной динамики и мотивации, неудачным воплощением целей  отдельных организаций в единую стратегию.

 

В целом мировой опыт свидетельствует, что совершенствование федеральных  и региональных программ развития —  это те приоритеты, которые позволяют  преодолеть кризис и выйти из “учеников” в “учителя”. Опыт Японии — яркое  тому доказательство. Покупая, например, в США предприятия, японцы обычно не меняют материально-техническое  оснащение, технологию, персонал, но создают  принципиально новую систему  управления и социальной организации, работы и обучения персонала и  его мотиваций к труду (пакеты социальных технологий). Используя  новые принципы управленческой и  организационной культуры, наращивая  потенциал интеллектуальной деятельности, они в короткое время добиваются поразительных результатов в  производительности труда и качестве продукции.

 

Решение этих вопросов во многом зависит от интеллектуальной культуры управления, под которой понимается способность субъекта управления успешно  реагировать на любую, особенно новую, ситуацию путем быстрой корректировки  поведения, выбора решений, ведущих  к поставленной стратегической цели.

 

Такая способность приобретается  и развивается человеком в  процессе обучения и самообразования, а следовательно, является динамичной. Она может развиваться в результате повседневной практики, которая выступает ее источником, побуждающим к постоянному совершенствованию умственных способностей. Все это предполагает основательную профессиональную подготовку, гибкость и адаптивность мышления, обеспечивающие возможность ориентироваться в быстро меняющихся экономических и социальных условиях и вновь создаваемой системе управления. Данные качества, представленные как единое целое, раскрывают содержание интеллектуальной управленческой культуры. Интеллектуальная культура и профессионализм высоко ценятся на рынке услуг, владельцы этого вида собственности — управленцы-менеджеры — не только хорошо оплачиваются, но и нередко становятся совладельцами крупных капиталов, ценных бумаг, завоевывают большой авторитет в обществе. В целом стратегический ресурс становится важнейшим ресурсом общества и является частью общей культуры каждой фирмы, местного сообщества, региона, страны в целом.

 

Стратегическое целеполагание и антикризисное управление должно быть достроено до уровня субъектов Федерации и федерального Центра, о чем речь пойдет в последующих главах учебного пособия.

Стратегия: от разработки до реализации. Часть 1

Александр Карпов,

Генеральный директор компании "РиК"

журнал "Управление компанией"

 

Комментарий эксперта ITeam: Большинство российских компаний не имеют документально оформленной стратегии, что не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не свидетельствует о том, что руководство компании «плывет по течению». Руководители успешных компаний, как правило, понимают, в чем состоят их преимущества над конкурентами и предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что ее не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполнении: руководители верхнего уровня, среднего, нижнего звена и сотрудники. На наш взгляд, главное назначение формализованной стратегии состоит создании общего видения, способного согласовать усилия сотрудников и руководителей всех уровней. Поэтому руководителю компании недостаточно «придумать» стратегию. Необходимо добиться того, чтобы она стала «нашей» стратегией.

 

Партнер консалтинговой компании ITeam

Александр Кочнев

Стратегический менеджмент: роскошь или средство достижения цели?

 

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а  реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение  новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно  разработанная система стратегического  управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).

 

Для ответа на вопрос "почему?" одни обращаются к консультантам, другие пытаются почерпнуть нужную информацию из книг, третьи действуют интуитивно.

 

По мнению автора данной статьи, тоже предпринявшего попытку  разрешить проблемы стратегического  менеджмента, основополагающими являются следующие утверждения.

При разработке стратегии  необходимо помнить, что она должна быть согласована внутри компании. То есть добиваться следует в первую очередь не обеспечения абсолютной правильности намеченного пути, а  того, чтобы разработанная стратегия  была обязательно согласована с  менеджерами компании, которые потом  будут ее реализовывать. Это утверждение  кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой.

При обращении к консультантам  нужно четко представлять себе тот  объем услуг, который они могут  предложить. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что  от консультантов ждут готовых решений. Но это неправильно. Стратегию компания должна сформулировать сама, а приглашенные консультанты помогут разработать методы ее реализации, не более того.

Еще одна проблема возникает  при обращении к литературным источникам. Если сравнить два любых  учебника по финансам и экономике, то выяснится, что 80% информации в них  совпадает. Что же касается исследований по стратегии, здесь ситуация прямо  противоположная — почти одинаковых по содержанию книг не существует. Дело в том, что стратегическое управление — это, с одной стороны, одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента, а с другой — мощный инструмент, которым еще нужно  научиться пользоваться. Единственное, чем похожи книги по стратегическому  управлению, так это, пожалуй, трактовкой стратегического анализа. Практически  в любой книге по стратегическому  менеджменту рассказывается о большом  количестве матриц, предназначенных  для стратегического анализа  и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российском опыте) никто эти матрицы (за исключением, может быть, двух-трех) не применяет.

 

Директор одной компании так рассказывал о своем опыте  постановки стратегического управления: "Я решил обратиться к литературе, которая сейчас в избытке представлена в книжных магазинах. Выбрал (практически  наугад) две книжки. Когда прочитал первую, в голове образовалась каша, а изучение второй книги окончательно "разрушило мои мозги".

 

Работая над данной статьей, автор руководствовался следующими принципами:

меньше теории — больше практики (методика только в минимальном  объеме);

последовательность и  доступность изложения материала;

примеры использования стратегического  менеджмента в российских компаниях  обязательны.

 

На последнем принципе хотелось бы остановиться подробнее. Существует много "кривых" моделей стратегического  менеджмента. Единственный эффективный  способ исправить данную ситуацию —  применение системного методического подхода к реальной российской бизнес-практике. Поэтому автор включил в статью практические примеры постановки стратегического менеджмента в отечественных компаниях, полученные в основном при осуществлении консалтинговых проектов.

"А не рановато ли?"

 

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А  когда (начиная с какого момента?) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ  очень прост. Конечно же, с самого начала, учитывая только, что небольшое  ЧП и крупное промышленное предприятие  должны применять инструмент стратегического  управления в разных объемах. В противном  случае маленькая компания так и  не вырастет либо превратится в здоровенного неуправляемого монстра.

 

Но даже если компания большая, это, к сожалению, вовсе не означает, что в ней серьезно относятся  к стратегическому менеджменту  и активно занимаются его внедрением и использованием. Топ-менеджер одной  крупной шахты, например, сказал, что  никогда не слышал о существующей в его компании четко заявленной стратегии, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

 

Внимание руководителей  к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как  показано в табл. 1. Условно в деятельности организации выделены две составляющие: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для  того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Кроме того, действия, осуществляемые компанией, можно также условно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших (или только что созданных) компаниях приоритетным для менеджеров является первый квадрат, т. е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет.