Принятие управленческого управления и их этапы

3. Информационные ограничения. Итак, сначала дадим определение информации.

Информация  - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое  место уделяется положениям, связанным  со спецификой ролевой позиции и  интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения  от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной  список каждого может показать, как  они воспринимают проблемы и реагируют  на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Как указано выше, от способа  обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы -- это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему  будет трудно объективно оценить  текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал  выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические  факторы и личностные особенности  сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более  высокого качества влечет за собой  рост издержек; некоторые потребители  будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка  автоматической производственной линии  может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема  процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами целях получения наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии  достижения желаемого конечного  результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительно оборудование для завода, она должна также найти  способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом  на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность разглядеть взаимозависимость  решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами  на повышение.

 

 

3.Этапы принятия  решения

 

1.1.Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти  симптомы:

низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно  несколько симптомов дополняют  друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью  необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут  быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и  неформальные (беседы о сложившейся  ситуации, личные наблюдения). Следует  использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода  времени. В силу сложных контактов  и тесной взаимосвязи в организации  зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики  проблемы, поскольку от этого зависит  выбор основных подходов к ее решению.

Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

при переходе на выпуск нового товара или услуги;

при изменении  рыночного сектора;

при изменении  положения и характера взаимоотношений  с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

при изменении  форм собственности;

при изменении  отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения  всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура  и значения параметров.

Проблема  имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении  структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может  быть достигнуто путем изменения  числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных  изменениях может возникать:

при изменении  маркетинговой стратегии;

разработке  нового товара, схожего с выпускаемым;

перехода  на новый тип договорных отношений  с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема  носит параметрический характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить  о том, носит проблема внешний  или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических  рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование  наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо  помнить, что, как правило, изменение  функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение  структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

 

2.2.Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма  важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

кадровые  ограничения (недостаточное число  работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

финансовые  ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

ограничения научно-технического прогресса (потребность  в еще не разработанной технологии);

рыночные  ограничения (жесткая конкуренция);

правовые  и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические  нормы поведения);

ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых  или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут  быть:

качество  продукции;

оптовая цена;

сроки исполнения заказа;

имидж предприятия;

дополнительные  услуги.

Весьма  важно также учитывать приоритет  критерия, так как от этого также  зависит выбор решения.

 

2.3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные  варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу, поэтому он, как  правило, ограничивает число вариантов  сравнения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью  нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических  карт). Углубленный анализ трудных  проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся  альтернатив.

 

 

 

2.4. Оценка альтернатив

После составления  перечня вариантов решения следует  переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение  достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий  ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения  решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе  формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют  количественное выражение, другие —  качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  критериям, ее нельзя рассматривать  как реалистичную.

Все решения  необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого  решения необходимо также выполнить  следующие условия:

обеспечить  достаточную мотивацию исполнителей;

предотвратить возможность возникновения искажений  в понимании исполнителями принятого  решения и, как следствие, риска  ущерба.

Важный  момент в оценке решений — определение  вероятности осуществления каждого  из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность  в оценку, принимая во внимание степень  неопределенности или риска. Важнейшие  аспекты проблемы принятия решений  в условиях неопределенности и риска  будут рассмотрены на дальнейших занятиях.