Принятие управленческого управления и их этапы

Если  предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко  в случае решения сложных проблем  приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное  решение из-за нехватки времени, невозможности  учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

                                       

2.5.Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы  разработки управленческих решений  выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко  в случае решения сложных проблем  приходится идти на компромиссы.К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

 

2.6. Реализация решений

Реальная  ценность решения становится очевидной  только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения  эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

 

2. 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь  для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что  планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение  и оценка последствий решения  или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь  — это поступление информации о том, что происходило до, в  процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать  действия, не допустив значительного  ущерба.

В каждой организации практика разработки и  принятия управленческих решений имеет  свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

 

 

3. Модели и методы принятия управленческих решений

3.1 Основные методы принятия  управленческих решений

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых  выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан  на использовании специально разработанных  моделей. Так, например, аналитические  методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических  зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую  модель.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер [9, с. 268]:

- зависимость  между спросом и предложением;

- зависимость  жизненного цикла продукции от  времени;

- зависимость  производительности труда от  квалификации персонала;

- зависимость  стиля управления от характера  деятельности компании;

- зависимость  качества управленческих решений  от полноты и ценности информации.

Хотя  практически каждый руководитель имеет  некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные  зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор  эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется  конфиденциальной информацией конкретной организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.

Метод математического  программирования хорошо работает при  наличии четко сформулированной цели.

Решение ряда сложных управленческих проблем  характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический  характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве  случаев основано на применении эвристических  методов решения [1, с. 241].

Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.

В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается  библиотека приемов для решения  соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический  метод характеризуется следующим:

Определяется  главная проблема.

Определяется  тип главной проблемы.

Применяется соответствующая техника решения  проблем, 
которая может подойти для данного типа проблем.

Если  этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам  решения, применяемым для каждого  из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной  проблемы.

Если  каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут  быть решены, в свою очередь делятся  на подпроблемы низшего класса, которые  снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная  выше процедура решения может  продолжаться до тех пор, пока:

- решение  проблем на всех уровнях не  позволит получить решения главной  проблемы;

- не устанавливается,  что главная проблема или известная  ее часть в принципе неразрешимы.

Необходимо  отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения  решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое  может быть получено, необязательно  будет оптимальным решением, поскольку  целью метода является не столько  выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения  путем использования того или  иного известного метода. Вместе с  тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные  подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения  отдельных частей в случае, когда  проблема целиком не поддается решению.

При разработке управленческих решений широкое  использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев  предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую  вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда  это возможно, и более высокую  вероятность сведения ожидаемых  потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарии  развития анализируемой ситуации, разрабатываемые  специалистами, позволяют с тем  или иным уровнем достоверности  определить возможные тенденции  развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных  состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной  стороны, профессионально разработанные  сценарии позволяют более полно  и отчетливо определить перспективы  развития ситуации, как при наличии  управляющих воздействий, так и  при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий  или неблагоприятного развития событий.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования [8, с. 214]. К активизирующим методам относятся две группы методов:

- методы  психологической активизации;

- методы  подключения новых интеллектуальных  источников.

К психологическим  методам относятся:

- конференции  идей;

- методы  мозговой атаки;

- методы  вопросов и ответов.

Методы  подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под  контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:

- теоретико-игровой  метод;

- метод  наставничества;

- работа  с консультантами.

Приведем  краткую характеристику некоторых  из этих методов.

Метод конференции  идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые  правила проведения конференции  идей состоят в следующем:

- запрещается  любая критика;

- ограничивается  число участников (4-12 человек);

- формулируется  1-2 независимые друг от друга  задачи;

- ограничивается  время обсуждения (30-50 минут);

- ведется  запись всех без исключения  предложений. 

Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления  блестящих идей. Базовые правила  проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции  идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:

- генерирования  новых идей;

- анализ  и оценка предложенных идей.

Соответственно  формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит  из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового  штурма исключается оценка высказываемых  идей, которая проводится позже группой  аналитиков.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном  составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый  подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли  найти новые направления решения  по поставленной задаче.

Теоретико-игровой  метод применяется при большом  объеме информации, трудности ее обработки  и недостатке времени для решения  проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы  разработки решений. Использование  большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного  обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему  плодотворной. Кроме того, после  каждого сеанса игры теоретико-игровой  метод позволяет вносить необходимые  корректировки в модель системы  управления - компьютерную модель организации.

Эта модель представляет собой набор следующих  данных:

- законодательные  акты;

- справочные  данные;

- имитационная  модель организации;

- методики  экономического расчета и прогнозирования;

- банк  данных по решениям в аналогичных  ситуациях (в данной организации  и других организациях).

Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки  этих данных компьютер выдает вариант  решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.

Поскольку любая формальная модель организации  обедняет ее содержательный аспект и  не в полной мере учитывает особенности  развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки  модели.

3.2 Моделирование в принятии  решений

Модели  и моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и  применения некоторой модели. В связи  с этим большое значение имеет  определение самого понятия модели. Например, по Р. Шеннону: «Модель -- это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [8, с. 188]. В современной литературе дано много подобных определений. Обобщая их, можно сказать, что модель -- это некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).