Принятие управленческого управления и их этапы

   

 

Основные понятия  теории принятия решения

   Разобранный нами пример наглядно демонстрирует ряд основных понятий теории принятия решений.

Кто принимает решения?

Решение о месте проведения праздника  принимала Дума города Загорья большинством голосов. Однако в подготовке решения  участвовали и другие люди - специалисты, подготовившие информацию о погоде и о об ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

   В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Думой Загорья или Государственной Думой Российской Федерации.

Проект  решения готовят специалисты, как  говорят, "аппарат ЛПР", часто  вместе с сотрудниками иных . Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются  различные варианты решения, от этапа  принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты  между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром  любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего  и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного  объединения - с утверждения его  устава.

Цели и ресурсы

     При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Дума Загорья желала:

- отметить 500-летие своего города;

- получить  от праздничных мероприятий максимальную  прибыль. 

Эти две  цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда. Часто  встречающаяся формулировка "максимум прибыли при минимуме затрат" внутренне противоречива. Минимум  затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты  велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль  при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли. Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Дума исходит из существования  театра, в помещении которого можно  провести праздничные торжества. Если бы театра не было, то и дискуссия  в Думе не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве театра, о посильности  таких затрат для города... Кроме  того, предполагается, что у города достаточно средств для подготовки празднества - ведь надо сначала подготовить карусели и концерты, и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами.

В обыденной  жизни мы чаще всего принимаем  решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое  ресурсы - это количество денег в  нашем кошельке.

Риски и неопределенности

Почему  четверо выступавших думцев разошлись  во мнениях? Потому что они по-разному  оценивали риск дождя, влияние этого  риска на успешность достижения цели.

Многие  решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности  потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас . Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу. Внутренне противоречива формулировка: "Максимум прибыли и минимум риска". Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность все потерять. Наиболее прибыльными в нашей стране были финансовые пирамиды типа МММ - для тех, кто успел вовремя продать акции, "наварив" на них тысячи процентов прибыли. Подавляющее же большинство потеряло свои деньги, оставшись с "бесценными" (не имеющими цены) бумажками в руках. Вернемся к табл.1. Неопределенность не только в том, будет дождь или нет. Неопределенности - во всех числах таблицы. Сведения о погоде, пусть даже рассчитанные за 100 лет, содержат погрешности, которые можно оценить с помощью методов метрологии и математической статистики. Например, вместо 60 % должно стоять (60+3) % . Тем более содержат неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

- оценить  затраты на подготовку к празднику  (это можно сделать достаточно  точно, особенно при отсутствии  инфляции);

- оценить  число участников празднества  (а это уже труднее - таких  праздников раньше не было), например, поручив социологам опросить  горожан;

- оценить  затраты среднего участника праздника  (а это зависит, в частности,  от общего экономического положения  Загорья к моменту праздника,  которое тем самым тоже необходимо  спрогнозировать).

     В результате вместо 1000 в таблице  должно стоять 1000+200. Следовательно,  рассуждения четырех думцев, опирающихся  на числа из табл.1, строго говоря, некорректны. Реальные числа - иные, хотя и довольно близкие.  Необходимо изучить устойчивость  выводов по отношению к допустимым  отклонениям исходных данных, а  также по отношению к малым  изменениям предпосылок используемой  математической модели. Как это  делать - описано в монографии .

Речь  идет об общеинженерной идее - любое  измерение проводится с некоторой  погрешностью, и эту погрешность  необходимо указывать.

Критерии оценки решения

Вспомните дискуссию в Думе Загорья - каждый из выступавших использовал свой критерий для выбора наилучшего варианта критерия: Воробьев предлагал анализировать наихудший для думцев случай дождя. Фактически он рассматривал погоду как врага, который всячески будет мешать проведению празднества, будет стараться уменьшить доход города. И в условиях жесткого противодействия со стороны погоды он предлагал выбрать наиболее выгодный вариант решения - проведение праздника в театре. Подход Воробьева хорошо при рассмотрении бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например, двух армий воюющих между собой государств. Существует математизированная наука - т.н. теория игр - в которой рассматриваются методы оптимального поведения в условиях конфликта. В дискуссии о выборе места праздника позиция Воробьева - это позиция крайнего пессимиста, поскольку нет оснований считать погоду активным сознательным противником для руководства города. Отметим также, что наиболее плохой случай, на который ориентируется теория игр, встречается сравнительно редко.  Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Природа для Лебедева - друг, а не враг. И надо сказать, что для такой позиции есть основания - солнечная погода в полтора раза вероятнее дождливой. С точки зрения теории планирования в менеджменте предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств, а именно, дождливой погоды. И тут мы наталкиваемся на неполноту дискуссии в Думе Загорья - никто не рассмотрел возможность подготовки праздничных мероприятий "двойного назначения" - при солнечной погоде все происходит на открытом воздухе, а при дожде концерты, буфеты и другие развлечения переносятся в здание театра. С чисто логической точки зрения оптимизм Лебедева не менее и не более оправдан, чем пессимизм Воробьева. Люди вообще и менеджеры в частности делятся на два класса - оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска. Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Деньги они предпочтут держать не в коммерческих банках, а в жестяных и стеклянных, спрятанных в своей квартире. Лишаясь при этом банковских процентов, взамен они уверены, что в любой момент смогут воспользоваться своими сбережениями. К сожалению в российской экономической истории последних лет много примеров, когда банки отказывались выплачивать вклады. Иногда это делается не в прямую: выделяется один оператор-кассир на 100000 вкладчиков, за день обслуживающий 80 человек. Для обслуживания всех понадобится 1250 рабочих дней, т.е. около 5 лет. Другой тип людей - оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею. Хотя их ожидания часто не оправдываются, из любого положения они умудряются вывернуться и затеять новое дело. В результате им удается достаточно долго продержаться "на плаву", там, глядишь, действительно повезет... Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, т.е. несчастье. Недаром в теории полезности рассматривают парадоксальное понятие - полезность денег - приходят к выводу, что полезность равна логарифму имеющейся суммы. Совсем с других позиций подошел к делу думец Чибисов. Его подход фактически предполагает, что придется проводить не один праздник, а много. Вот он и рассчитывает средний доход, исходя из того, что 60 % праздников придутся на солнечную погоду, а 40 % - на дождливую. Такой подход вполне обоснован, когда праздничные мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан - ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной статистики , например, как это принято при статистическом контроле качества продукции и сертификации . Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна.

    Однако Дума решает вопрос  об одном-единственном празднике.  Поэтому 60% и 40% - это не вероятности  как пределы частот, что обычно  предполагается при применении  теории вероятностей, это шансы  солнца и дождя (иногда употребляют  термин "субъективные вероятности"). Используются эти шансы для  того, чтобы в одном критерии  свести вместе пессимистический  и оптимистический подходы.  Думец  Куликов вводит в обсуждение  новое понятие - "упущенная  выгода". Обратите внимание - средний  доход, рассчитанный Чибисовым,  больше при проведении праздника  на открытом воздухе, а упущенная  выгода, наоборот, меньше при организации  торжеств в театре. Эти два  критерия противоречат друг другу.  Каждому менеджеру приходится  решать, что для него полезнее - увеличение дохода или уменьшение  упущенной выгоды. И в этом  ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике  и имеющая развитый математический  аппарат

Помните, чем кончилось заседание в  Думе? Критерии противоречили друг другу, два из них приводили к  выводу о выгодности проведения праздника  на открытом воздухе, а две - в театре. И Дума решила вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов. Т.е. выступал как эксперт, а вся Дума в целом - как экспертная комиссия.. По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом понимают опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать всю интуицию для принятия решений.

 

 

 

 

 

                                                           Заключение

 

Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству  принимать решения можно научиться  и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные  неувязки, а также ситуация, когда  у руководителя нет ясного  представления о разделении труда  на предприятии, о своих полномочиях  и о полномочиях своих подчиненных.  Ведь именно круг полномочий  является основой для принятия  решений;

2. Для  принятия решений нет достаточной  информации или же она находится  в такой форме, которая не  годится в качестве основания  для действий руководителя;

3. Руководитель  не видит необходимости принятия  решения или просто не способен  его принимать. Причиной этому  может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или  обыкновенная неопытность. Если  организация не заботится о  повышении ответственности руководителей  по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия  ими самостоятельных решений,  то в такой организации не  будут расти и руководители, они  попросту не научатся принимать  грамотных и ответственных решений.

4. Неясен  сам процесс принятия решений.  Это значит, что у руководителя  нет полного представления о  том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

По свое содержательности управленческие решения  достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных  организационных предпосылках, которые  могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению  эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие  рекомендации:

. люди  предпочитают не брать на себя  ответственность добровольно, и  этого ждать от них не следует;

. нельзя  пускать на самотек процессы  согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;

. нельзя  во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать  в записной книжке или иных  материальных носителях;

. необходимо  осваивать и пополнять знания  по теории разработки управленческих  решений.

Важную  проблему составляет низкая мотивация  исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса  в настоящее время рекомендуется  своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать  общественное мнение по проблемам через  средства массовой информации, проводить  конференции, семинары, симпозиумы; создавать  системы кадрового обеспечения  реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.