Проектирование инновационных изменений с оптимизацией организационной структуры Дополнительного офиса в г. Комсомольске-на-Амуре фил

     6. Сотрудник службы безопасности:

     – оценка надежности и платежеспособности клиентов

     – работа с просроченной задолженностью;

     Действующая структура ДО представлена на рисунке 1:

 

     

 

Рисунок 1 – Действующая структура ДО 

     2 Обозначение необходимости и определение направлений инновационных изменений

     2.1 Анализ основных проблем в деятельности предприятия

     При создании ДО одним из принципов его  деятельности являлась универсализация  специалистов, что было оправдано в условиях малого количества операций. В настоящее время выполнение рядом специалистов абсолютно разных операций (инженер участвует в кассовых операциях; специалист, обслуживающий физических лиц, занимается валютным контролем; клиентский менеджер выполняет контрольные функции по операциям частных вкладчиков) является существенной проблемой, снижающей эффективность деятельности всего ДО.

     Кроме отсутствия профильных специалистов очевидна кадровая проблема - дефицит трудовых ресурсов в целом. Анализ работы ДО в за период апрель-июль 2006 года выявил следующее:

• Среднее время работы специалиста - 66 часов в неделю (при норме - 40 часов);
• Время работы варьируется от 55 до 75 часов в неделю;
• Специалист с нормированным временем работы фактически загружен 68 часов в неделю (170% от нормы);
• Сотрудникам, как правило, приходится выходить в субботу;
• Обеденный перерыв практически отсутствует (15-30 мин в день)
• Технические перерывы отсутствуют
• В связи с высокой нагрузкой кассиров несвойственные функции (контроль загрузки кассет и инкассации банкоматов) переданы инженеру и операционным сотрудникам.
• Начальником ДО напрямую осуществляются контрольные функции по всему спектру операций, что при увеличивающихся количестве и объеме операций ведет к снижению качества контроля;

     Вследствие  этого не выполняются в должной мере или полностью:

     1.Подшив  и приведение в порядок досье  клиентов и документов всех  видов: бухгалтерские, кассовые, валютного контроля, отправка документов в филиал.

     2.Работа  с базами данных по ПК.

     3.Приведение в порядок досье по зарплатным проектам (подшив и занесение в общедоступный электронный ресурс).

     4.Сканирование и заверение карточек образцов подписей частных клиентов.

     5.Последующий  контроль операций.

     6.Мониторинг  клиентов и актуализация анкет  клиентов.

     7. Ответы на запросы контролирующих  и иных органов.

     8. Контроль базы данных вкладчиков, информирование клиентов об изменении условий вкладов.

     9.Работа  с неразрешенными овердрафтами  по ПК.

     При этом особое внимание к работе с клиентами является частью корпоративной культуры банка и одной из основных ценностей: Внешторгбанк работает для клиентов. Главное в нашей работе – удовлетворение их потребностей. Внешторгбанк стремится сделать каждое предложение понятным для клиентов и качественно отличающимся от предложений конкурентов. Но в связи с загруженностью специалистов оперативность обслуживания снижена. Тем самым не в полной мере реализуются на практике провозглашенные руководством цели.

     2.2 Анализ и оценка инновационного  стратегического состояния организации

     2.2.1 Исследование внутренних факторов. Оценка инновационного потенциала  организации, определение ее сильных и слабых сторон.

     Проведем  комплексную оценку всех внутренних факторов, используя SNW-анализ с использованием 5-бальной шкалы:

     «5»  – очень хорошее состояние, полностью  удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели. Классифицируется как очень сильная сторона  инновационного потенциала;

     «4»  – хорошее состояние, в основном удовлетворяющее инновационной  цели и нормативной модели, не требует изменения – сильная сторона;

     «3» – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

     «2»  – плохое состояние, требует серьезных  изменений. Классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

     «1»  – очень плохое состояние. Требует  радикальных преобразований либо ликвидации.

     В таблице 1 представлен SNW-анализ внутренних факторов

 

Таблица 1

№ п/п	Компоненты  блоков	Уровень состояния  компонентов
		слабые  стороны			сильные стороны
1 Функциональный блок		3,25
1.1	Маркетинг		2
1.2	Обслуживание  клиентов	4,5
	а) обслуживание юридических лиц б) обслуживание физических лиц				4	5
2 Ресурсный блок		3,44
2.1	Трудовые ресурсы	3
	а) укомплектованность персонала б) уровень  квалификации персонала		2		4
2.2	Информационные  ресурсы	4,33
	а) используемые информационные технологии б) экономическая  и правовая информация в) коммерческая информация			3		5 5
2.3	Материально-технические  ресурсы	3
	а) связь б) оснащение  рабочих мест в) расходные  материалы		2	3	4
3 Организационный блок		3,65
3.1	Организационная структура	3,67
	а) функции: состав и качество разделения труда б) отношения: разделение прав и обязанностей, ответственность в) качество внутренних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей			3	4  4
3.2	Технология  процессов по всем функциям	3,67
	а) прогрессивность и эффективность  используемых технологий и методов б) уровень  автоматизации в) производительность труда			3	4 4
3.3	Организационная культура	3,6
	а) коммуникационная система, язык общения б) традиции, опыт и вера в возможности организации в) институт наставничества г) трудовая этика и мотивированность д) текучесть  кадров			3 3	4 4    4
4 Управленческий блок		4
4.1	Общее функциональное руководство				4
4.2	Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование			3
4.3	Стиль управления					5
Итоговая  оценка состояния инновационного потенциала		3,59

 

 

      Таким образом, видно, что слабой стороной являются маркетинг, комплектность персонала и связь. Эти компоненты требуют серьезных изменений. Также изменения необходимы в сфере используемых информационных технологий, оснащении рабочих мест, системе разделения труда, структуре внутренних связей, системе управления и некоторых аспектах организационной культуры ДО.

     Слабый  маркетинг организации характеризуется, прежде всего, отсутствием централизованного анализа рынка и предложений конкурентов с целью формирования единой политики продвижения продуктов на рынок. В настоящее время вместо анализа проводится субъективная оценка конкурентов операционистами на основе данных рекламы, а также результатов собственного опыта. На основе результатов этой оценки и проводится консультирование клиентов. В итоге эффективность продаж банковских продуктов зависит напрямую от личностных качеств операциониста, причем существенная доля из которых не является профессиональными (например, аналитическое мышление, способности к убеждению, эрудированность). Часть потенциальных клиентов оказывается в банке случайно: зайдя по ошибке или, например, прочитав рекламу Дальвнешторгбанка. Такие клиенты требуют особого внимания, т.к. только от действий операциониста зависит, станет ли случайный посетитель клиентом банка.

     Отдельно  следует отметить рекламу. Сегодня отношение потребителя к рекламной информации серьезно изменилась. Выраженная усталость от навязчивой рекламы наряду с тенденциями к индивидуализации потребления приводит к тому, что потребители начинают активно защищаться от избыточного и агрессивного информационного потока. При этом традиционная массовая реклама все чаще начинает восприниматься  в роли перманентного раздражителя, данное свойство которого все чаще заслоняет собой ее информационную и коммуникативную функции. Одновременно с этим формируется и массовое недоверие к рекламной информации, особенно на фоне различных ухищрений в условиях высокой конкуренции стремящихся продать свой товар во чтобы-то не стало (вроде указания низкой процентной ставки по кредитам и введение дополнительных платежей за обслуживание ссудного счета, выдачу кредита и т.д.).

     Поэтому одной из главных задач при консультировании потенциальных клиентов должно быть информирование клиентах обо всех недобросовестных приемах конкурентов на основе маркетингового исследования и акцентирование внимания на продуктах Внешторгбанка, полностью соответствующих рекламной информации

     Проблема  комплектности персонала уже  освещалась выше в п. 2.1. В настоящее  время, несмотря на то, что специалисты работают практически без обеда по 11-13 часов в день при нормированном графике (согласно трудовому договору), клиенты вынуждены стоять в очередях по 30-40 минут.

     Требования  к качеству связи в кредитно-финансовых учреждениях всегда достаточно высоки. Это обусловлено, прежде всего, спецификой их работы, т.к. «время-деньги», а оперативность обслуживания клиентов зависит от качества связи. Однако перебои со связью возникают периодически. Их последствия увеличивают очереди, провоцируют негативные эмоции клиентов, ухудшают эмоционально-психологическое состояние сотрудников.

     Используемые  информационные технологии также имеют  ряд существенных недостатков. Характерной чертой используемого программного обеспечения банка является его многомодульность, т.е. необходимость периодического использования в работе при выполнении одной операции нескольких модулей одновременно. Это влечет за собой потерю времени, а следовательно, снижение эффективности функционирования ДО в целом. При этом каждый модуль несет в себе заведомо больший функционал, чем необходим операционисту в работе. С одной стороны, это делает программу универсальной, с другой – затрудняет ее применение вследствие громоздкого интерфейса и создает риск «случайного нажатия».

     Оснащение рабочих мест специалистов позволяет  вести бесперебойной обслуживание клиентов, однако их эргономичность не достаточна. Так часть используемых мониторов снабжены ЭЛТ, что как подтверждают многочисленные исследования увеличивает нагрузку на органы зрения при работе по сравнению с ЖК-мониторами. Укомплектованность рабочих столов канцелярскими принадлежностями (органайзерами, подставками под бумаги и т.д.) – неполная.

     В связи с дефицитом трудовых ресурсов в настоящее время ряд специалистов выполняет абсолютно разные операции (инженер участвует в кассовых операциях; специалист, обслуживающий физических лиц, занимается валютным контролем; клиентский менеджер выполняет контрольные функции по операциям частных вкладчиков). Причем структура разделения труда меняется в зависимости от наличия либо отсутствия (нахождения в отпуске) отдельных специалистов. Т.о. в коллективе постоянно идут адаптационные процессы, связанные с освоением объемов сотрудников, отправляющихся в отпуск. С одной стороны, это способствует универсализации сотрудников и повышению их компетентности, с другой – увеличивает нагрузку на каждого сотрудника.