Проектирование инновационных изменений с оптимизацией организационной структуры Дополнительного офиса в г. Комсомольске-на-Амуре фил

     Объем кредитов, предоставленных российскими  кредитными организациями различным предприятиям и организациям, банкам и физическим лицам в рублях и иностранной валюте, включая кредиты иностранным государствам, за январь-апрель 2006г. увеличился на 9,7% по сравнению с январем-апрелем 2005г. и на 1 мая 2006г. составил 6 трлн 583,5 млрд руб.

     Определенный  импульс в развитии получил и  рынок кредитных карт. Отмена в  январе прошлого года подоходного налога при grace period (льготном периоде), в течение которого клиент не платит проценты за пользование деньгами с кредитной карты, подтолкнула банки к активному продвижению этой услуги. Соответственно, популярность таких карт только увеличилась. Однако, по данным экспертов, подавляющую долю кредитов все еще составляют нецелевые займы и ссуды на покупку товаров в магазинах - доля ипотеки, автокредитования и кредитования по кредитным картам в общем объеме розничного кредитования составляет сейчас около 15%.

     Также энергично расширяют свое присутствие «дочки» иностранных банков, работающих в России. Как свидетельствует статистика, темпы прироста вкладов в таких банках в 2,5 раза превышают темпы прироста вкладов в целом по банковской системе. Наращивают иностранцы и портфели частных кредитов.

     Еще одним важнейшим событием 2006 года безусловно положительно влияющим на развитие банковского сектора является либерализация рубля. В начале июля 2006 года российское правительство сделало очень смелый шаг, ликвидировав все ограничения на движение иностранного капитала в страну. Отныне все иностранные инвесторы могут свободно инвестировать свои средства в российские активы.

 

     Исследуем факторы ближней внешней среды  как имеющие непосредственное влияние на функционирование исследуемого объекта. Очевидно, что большая часть факторов ближней внешней среды определяют влияние Филиала и Головной организации на деятельность исследуемого доп.офиса.

     Головная  контора формирует важнейшие  стратегические аспекты развития как  Филиала, так и доп.офиса в частности, а именно

     – миссию Внешторгбанка: укрепление экономического, финансового и социального потенциала России, развитие сотрудничества с деловыми партнерами в различных странах мира

     – видение Внешторгбанка: создание конкурентоспособного универсального банка международного уровня и государственного значения

     – задачи Внешторгбанка:

     – содействие концентрации банковского капитала и его эффективному использованию при решении ключевых задач социально-экономического развития страны

     – развитие современных  технологий и продуктов  для всех категорий  клиентов

     – внедрение в России новых и эффективных  банковских технологий, международно признанных методов управления и корпоративной культуры, способных значительно усилить прозрачность и эффективность банковского сектора

     – корпоративную культуру

а также

     – стратегии достижения определенных целей

     – маркетинговые исследования банковского сектора

     – создание новых продуктов, услуг  и их продвижение их на рынке

     – определение перечня предоставляемых  товаров (услуг)

     – определение приоритетных направлений  деятельности

     – утверждение функциональной и организационной  структуры Филиала и доп.офиса в частности

     – утверждение численности штата  Филиала 

     и т.д.

     Филиал  в свою очередь для достижения целей, определенных Головной конторой, разрабатывает программу по их достижению, включающую в себя:

     – определение направлений деятельности доп.офиса

     – определение порядка функционирования доп.офиса

     – определение функциональной и организационной  структуры доп.офиса

     – определение численности сотрудников  доп.офиса исходя из объема нагрузки на каждого работника

     и т.д.

     Филиал  управляет деятельностью ДО исходя из целей, сформулированных ГК на основе информации, получаемой из ДО. Таким образом необходимым условием эффективного функционирования ДО является высокий уровень коммуникаций как ДО с Филиалом, так и Филиала с ГК.

     Непосредственно влияние на деятельность ДО оказывают его клиенты. Клиентами Внешторгбанка являются как юридические лица, так и физические. Клиентами банка являются такие предприятия как ОАО КнААПО, ОАО Амурметалл, ЗАО Флора, ЗАО Шелеховский КЛПХ, ЗАО Форист-Старма и др. Основным фактором, определяющим выбор клиентами Внешторгбанка, по результатам анализа являются рекомендации и высокий уровень обслуживания.

     Проведем  количественную оценку инновационного климата исследуемого объекта, используя 5-бальную шкалу:

     «5»  – состояние данного компонента внешней среды настолько приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия

     «4»  – состояние данного компонента хорошее, что создает некоторую  возможность для использования инновационного потенциала

     «3»  – состояние данного компонента ненадежно. Угрозы пока нет, но следует  наблюдать за данным компанентом

     «2»  – состояние данного компонента вызывает тревогу. Он отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это угроза организации.

     «1»  – состояние данного компонента безх всяких сомнений угрожающее. Оно  должно рассматриваться как опасная  угроза

Таблица 2

№ п/п	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния  компонентов
		угрозы			возможности
1 Оценка инновационного макроклимата		4,5
1.1	Оценка совокупности социальных факторов				4
1.2	Оценка состояния  техники и технологий					5
1.3	Состояние экономико-финансовой деятельности					5
1.4	Политико-правовая ситуация				4
2 Оценка инновационного микроклимата		3,67
2.1	Рыночная ситуация				4
2.2	Трудовые ресурсы (состояние)				4
2.3	Конкурентная  ситуация			3
Итоговая оценка инновационного климата		4,09

 

     2.2.3 Оценка инновационного стратегического  состояния организации. SWOT-анализ.

     Проведем  оценку инновационного состояния организации исходя из полученных ранее оценок инновационного потенциала и инновационного климата:

     U=0.5(U_пот+U_кл)=0.5*(3.59+4.09)=3.84

     Таким образом инновационное стратегическое состояние организации в целом  является благоприятным.

     Рыночную  позицию организации определяют ее конкурентные преимущества, которые по Портеру подразделяются на 2 основных вида:

     1 Дифференциация товаров, услуг;

     2 Более низкие издержки на создание  и реализацию услуг

     Дифференциация  – способность обеспечить покупателя уникальной или большей ценностью в виде лучшего сервиса, большего разнообразия услуг. Следует вводить такие услуги, которые не оказывают конкуренты. Лучший сервис, может быть представлен лучшим обслуживанием, лучшей организационной культурой, психологическим климатом, чем у конкурентов. Нужно поднимать конкурентный статус за счет лучшего отношения к клиентам.

     Низкие  издержки отражают способность фирмы  разрабатывать и реализовывать  услугу с затратами, меньшими, чем у конкурентов. Пять сил конкуренции по Портеру определяют прибыльность деятельности, так как они влияют на цены, которые может устанавливать организация, на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в отрасли. Общий потенциал прибыльности деятельности снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и услуг, из-за цен, которые устанавливают поставщики (например, цены на электроэнергию) и уровня цен, на который согласны клиенты. Внутриотраслевая конкуренция также снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществлять необходимые дополнительные затраты (на рекламу, новое оборудование).

     SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей данной организации и выбора стратегий их достижения. Для этого составим матрицу SWOT. На рисунке 2 представлена матрица SWOT-анализа

 

Возможности (O) Сильные стороны (S) мощное  корпоративное развитие политика ГО, ориентированная на развитие Внешторгбанка благоприятное экономико-финансовое состояние высокий уровень развития техники и технологий широкий рынок трудовых ресурсов благоприятная политико-правовая ситуация уровень обслуживания клиентов квалификация персонала внутриорганизационные связи уровень автоматизации производительность труда традиции и опыт стиль управления Угрозы (T) Слабые  стороны (W) появление новых конкурентов ухудшение финансового состояния клиентов изменение нормативно-правовой базы ухудшение экономической обстановке в России   маркетинг дефицит трудовых ресурсов качество коммуникаций информационные технологии функциональная структура, разделение труда институт наставничества система контроля и стимулирования сотрудников

 

Рисунок 2 – SWOT-анализ

     2.3 Определение и конкретизация целей инновационных изменений

     Цели  организации обычно связывают с  конкуренцией в долгосрочной перспективе  и созданием соответствующих  конкурентных преимуществ для организации. При этом цели организации должны удовлетворять принципам SMART, т.е. должны быть:

     Specific – конкретные;

     Measurable – измеримые;

     Attainaible – достижимые;

     Result oriented (Relevant) – ориентированные на результат (соответствующие возмож-ностям);

     Time-bound – определеные во времени.

     Для выявления целей инновационных изменений, их группировки с целью поиска наиболее эффективного способа их достижения воспользуемся деревом целей (рисунок 3), позволяющим восстановить причинно-следственные связи.

     Ниже  на рисунке 4 представлена предлагаемая организационная структура ДО, характеризующаяся четко оформленными функциональными блоками. 

     

Рисунок 4 – Предлагаемая структура ДО

 

     

     Основными принципами предлагаемого изменения организационной структуры дополнительного офиса являются:

     1.Выделение  внутри ДО четких групп персонала:

     - клиентская работа;

     - обслуживание корпоративных клиентов;

     - обслуживание частных клиентов;

     - бэк-офис.

     2.Усиление  кадровым ресурсом наиболее проблемных участков работы:

     - ввод единицы главного специалиста, который будет являться ответственным за организацию операционно-кассовой работы в ДО;

     -обслуживание  корпоративных клиентов: полный  перевод специалиста, совмещающего валютный контроль и обслуживание частных клиентов;

     - кассовые операции: в дополнение к имеющейся вакансии ввод дополнительной единицы кассира;

     - бэк-офис: ввод единицы ведущего  специалиста.

     3. Перераспределение и выделение  следующих функций:

     -освобождение  в основном начальника ДО и клиентского менеджера от функций по контролю текущих операций клиентов;