Проектирование инновационных изменений с оптимизацией организационной структуры Дополнительного офиса в г. Комсомольске-на-Амуре фил

     - передача основной массы бэк-офисных  функций отдельно выделенному  специалисту;

     - закрепление всех функций по  кассовой работе за кассирами  ДО. 

Таблица 3

Группа	Основные функции	Среднее количество (с учетом отпусков)	Ожидаемая нагрузка одного специалиста, часов в неделю
Начальник и клиентский менеджер	-Общее руководство  деятельностью ДО; -Организация клиентской работы; Общая организация обслуживания корпоративных и частных клиентов; Планирование  и отчетность по операциям ДО. -Клиентская  работа; -Продажа  зарплатных проектов, развитие эквайринговой сети; -Организация  обслуживания ВИП клиентов; -Замещение  начальника ДО в течение дня.	1,7	55
Обслуживание корпоративных клиентов	-Открытие и  ведение счетов корпоративных  клиентов. Прием и обработка инкассовых поручений, решений на приостановление операций по счетам. -Обслуживание  счетов клиентов. -Валютный  контроль. -Прием  платежных поручений. -Прием  взносов по объявлениям на счета клиентов.	2,55	52
Обслуживание частных клиентов	-Вкладные операции. Переводы. -Операции  с пластиковыми картами. -Потребительское  и ипотечное кредитование.	4,3	53
Кассовое обслуживание	Прием и выдача наличных денег. Прием платежей. -Выдача  карт. -Валютно-обменные операции. Подготовка  кассет и инкассация банкоматов (включая контрольные функции). -Проверки  кассовой дисциплины.	6,1	51
Бэк-офис	-Формирование  отчетов. -Последующий  контроль операций. Ведение досье по вкладам. -Мониторинг. -Ответы  на запросы. -Отправка  документов дня. Сканирование  карточек с образцами подписей.	0,85	53
Инженер	-Техническая  поддержка пользователей. -Установка  и поддержка системы «Электронный банк». Поддержка эквайринговой сети. Автоматизация задач.	0,85	52

     В результате изменений в организационной структуре будут достигнуты следующие цели:

     1.Будут  сформированы четкие группы сотрудников,  ответственных за реализацию  задач в своем направлении работы, с хорошей взаимозаменяемостью внутри групп.

     2. Контроль операций будет переведен на иной качественный уровень (фактически -двойной контроль), что повлечет снижение рисков в операционной и кассовой работе.

     3.Будет  выделен полноценный специалист, занимающийся клиентской работой.

     4.Средняя  нагрузка специалистов снизится 52 - 53 до часов.

     5.Разброс  нагрузки уменьшится до 2-3 часов.

       Для определения функций института  наставничества предлагается использование  следующей схемы, представленной  на рисунке 5. При этом функциональная структура данного института предполагает не только передачу опыта выполнения определенных функций в процессе трудовой деятельности, но технологий обучения младших специалистов старшими. Таким образом институт наставничества обеспечит создание адаптивной, самообучающейся системы подготовки и воспитания кадров.

 

 

Рисунок 5 – Схема функциональной структуры  института наставничества 
 

 

3 Определение компонентов  организации, которые  требуют инновационных изменений.

     Компоненты  организации, требующие изменений, определим по модели Надлера-Ташмена (рисунок 6). Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой, где есть другие системы, которые влияют на организацию, а она влияет на них.

Рисунок 6 – Модель Надлера-Ташмена 

     Внутри  организации существуют 4 основных компонента, работающих в ней:

     1 Задачи. К уже имеющимся задачам ДО (обслуживанию клиентов всех категорий)  добавятся новые задачи, которые вытекают из поставленных целей: это оптимизация функциональной и организационной структур организации, а также системы управления (согласно полученному дереву целей)

     2 Организационные структуры и системы (включающие линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы взаимодействия и оплаты и т.д.) необходимо усилить и развивать в дальнейшем для достижения наибольшего эффекта, в том числе обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности.

     3 Люди приносят в деятельность организации свои знания, опыт, квалификацию, компетенцию, их личностные качества и поведение. Именно поэтому социальные аспекты развития ДО являются крайне важными.

     4 Организационная культура включает ценности, традиции, существующие в организации источники власти, нормы и неформальные поощрения и санкции. Новые люди, пришедшие в организацию, привносят с собой новые ценности, традиции, часть своей личной культуры. Поэтому можно говорить об изменении культуры организации в целом как следствии привнесения в устоявшуюся систему новых течений.

     Четыре  внутренних элемента организации находятся  в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением.

     Таким образом, при введении новых услуг  будут затронуты изменением и  задачи, и структура организации, появятся новые сотрудники, в некоторой степени изменится организационная культура. Все эти изменения – не коренные преобразования, –  это добавление некоторой «дельты» к каждому из компонентов. В некоторых ситуациях эта «приставка» может остаться отдельной частью компонента (например, новые задачи будут существовать наряду с прежними), а в отдельных случаях это может приводить и к изменению уже существующего компонента за счет смешения старого и нового (так, внесение в организационную культуру новых ценностей повлияет на корпоративную культуру в целом, то есть в этом случае нельзя четко выделить культуру, которая существовала до изменений, и культуру, которая появится после проведения изменений в организации).

 

     4     Выбор стратегии  инновационных изменений

     4.1 Анализ поля сил. Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям. Темп изменений.

     В качестве примера поля сил рассмотрим поле сил Курта-Левина (рис. 6).В данном случае движущими силами являются дефицит трудовых ресурсов, желание наиболее полным образом удовлетворить запросы потребителей, высокий уровень обслуживания клиентов, необходимость оптимизации системы коммуникаций и др.(представлены на рисунке)

     Потенциальные, не задействованные на данный момент, силы, которые могут помочь в проведении процесса изменений – стабилизация экономики, снятия ограничений на приток иностранного капитала, повышение активности сектора кредитования (в т.ч. ипотечного), рост благосостояния населения, увеличение застрахованной суммы вкладов населения, высокий экономический потенциал Внешторгбанка, оптимистичные прогнозы аналитиков развития рынка банковских продуктов и услуг и т.д.

     К сдерживающим силам относятся необходимость привлечения других подразделений Филиала, различная оценка ситуации ДО и Филиалом, сложность подбора квалифицированного персонала, увеличение затрат Филиала на заработную плату. Причиной сопротивления изменениям может быть недостаточная мотивация персонала к повышению эффективности деятельности ДО. Может возникнуть и проблема различной оценки ситуации персоналом (неблагоприятное восприятие изменений, обладание другой информацией).  Кроме того, существует проблема дополнительных трудовых затрат ДО для проведения процесса изменений (в условиях дефицита трудовых ресурсов особенно актуальна).

     Так как планируемые изменения затронут не только ДО, но и другие подразделения Филиала, то можно сделать вывод о том, что уровень производимых изменений – уровень Филиала. Следовательно, уровень трудности процесса изменений относительно высокий (выше, чем если бы эти изменения затрагивали бы только ДО или еще более ограниченную группу).

     Таким образом, из всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том, существуют факторы, которые будут замедлять процесс изменений. Однако, учитывая движущие силы (в том числе и потенциальные) и ограниченность ситуации (известна цель, изменение более-менее четко спланировано, привлечение людей относительно невелико), можно сказать, что на континууме изменений данная ситуация будет находиться ближе к быстрому темпу изменений. 

 

      

 

     

     4.2 Планирование подходов, методов  и путей преодоления или уменьшения  сил сопротивления изменению

     В данном случае наиболее эффективным  для преодоления сопротивления  изменениям будет применение участия и вовлечения. Данный метод используется обычно, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения. Достоинства этого метода в том, что люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения. Однако подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения.

     Кроме того, действенным может оказаться  подход, который сочетает в себе образование и предоставление информации. Этот подход обычно используется при недостаточном объеме информации или неточной информации. При этом, если удается убедить людей, то они будут помогать руководству при осуществлении изменений. Однако у этого подхода есть свой недостаток: он может требовать много времени, если вовлекается большое количество людей.

     Вообще, какой бы путь преодоления сопротивления  не был выбран, главное – чтобы  это не было принуждением (явным  или неявным). Это важно вследствие того, что подобные действия могут резко ухудшить морально-психологическую обстановку в коллективе, спровоцировать внутренние конфликты и снизить эффективность деятельности ДО.

     Также одним из наиболее эффективных подходов является манипулятивный. По оценкам многих руководителей крупных предприятий России такой подход является наиболее эффективным способом управления персоналом. Данный подход может быть сравнительно быстрцм и недорогим решением проблем сопротивления, однако существует риск возникновения в будущем проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют.

 

      5 Планирование процесса инновационного изменения

     5.1  Особенности, основные задачи планирования и команда для осуществления изменений

     Особенности планирования заключаются в следующем:

• большая неопределенность (новизна изменений) требует время для разработки и внедрения проводимых изменений, планирование количества участников и др.;
• неподготовленность персонала, компонентов системы;
• перспектива получения преимуществ при положительном результате.

     Основные  задачи планирования:

• выбор оптимальной инновационной стратегии, стратегии изменений;
• обеспечение устойчивости функционирования и развития;
• формирование оптимального портфеля новшеств и инноваций;
• формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий;
• координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству работы;
• стимулирование выполнения планов.

     Инициатором изменений в данном случае должен выступать начальник ДО. Однако в процессе подготовки изменений и частично при их реализации необходимо участие всего персонала ДО, в том числе для определения:

• проблем на конкретных участках работ;
• необходимого функционала используемого ПО;
• основных коммуникационных каналов;
• уровня компетентности персонала