Пропозиції щодо покращення використання трудових ресурсів ПрАТ “Коломийська швейна фабрика”

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Методи управління персоналом

Адміністративні (примушення):

1. Формування структури органів  управління.

2. Встановлення держзамовлень.

3. Затвердження адміністративних  норм та нормативів.

4. Видання наказів та розпоряджень.

5. Підбір та розстановка кадрів.

6. Розробка положень та посадових  інструкцій.

7. Стандарти організації.

Економічні (зацікавленості):

1. Економічний аналіз.

2. Економічне обґрунтування.

3. Планування.

4. Матеріальне стимулювання.

5. Ціноутворення.

6. Податкова система.

7. Економічні норми та нормативи.

Соціально-психологічні (переконання):

1. Соціальний аналіз у колективі.

2. Соціальне планування.

3. Участь працівників в управлінні.

4. Соціальний розвиток колективу.

5. Психологічний вплив на працівників.

6. Моральне стимулювання.

7. Стимулювання ініціативи та  відповідальності

Слід зазначити, що в умовах ринкової економіки перевага віддається економічним методам, які мають непрямий характер управлінського впливу та формують економічні інтереси працівника шляхом його матеріальної зацікавленості, або зацікавленості груп працівників. Управління персоналом на підприємстві займається кадрова служба. [15, с.73].

Адміністративні методи визначають безпосередній характер впливу на будь якого працівника – кожний нормативний документ або норма повинні бути безумовно виконаним. Ці методи орієнтовані на такі мотиви поведінки: усвідомлення необхідності дотримання дисципліни праці; почуття обов’язку; прагнення людини працювати в даній організації.

Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціальних механізмів, таких, як система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби тощо. В той же час, ці методи управління спрямовані на переконання працівників краще виконувати роботу.

Ми бачимо, що загальноприйнята класифікація методів управління не повною мірою відображає їх сутність. Наприклад, будь-який нормативний акт як атрибут адміністративного методу управління, окрім адміністративно-правових, вирішує і соціально-економічні питання, а реалізація нормативного акту вимагає застосування знань у галузі психології. Разом з тим результати економічного управління найчастіше відображаються або фіксуються в нормативних (адміністративних) документах. Економічні питання неправомірно розглядати у відриві від соціальних і, навпаки, соціальні – у відриві від економічних і правових питань [11, с.108].

За основу класифікації методів управління, на мій погляд, слід покласти іншу ознаку – ступінь свободи об'єкта управління у зв'язку з впливом на нього суб'єкта. Індивідуум як об'єкт управління може мати такі ступені свободи:

1.  Обмежену свободу, при якій  суб'єкт управління примушує залежний  об'єкт виконувати плани або  завдання;

2. Мотиваційну свободу, при якій  суб'єкт управління повинен знайти  обґрунтовані мотиви, які спонукають об'єкт управління до виконання планів або завдань;

3. Високий ступінь свободи, при  якій суб'єкт управління повинен  з використанням логіки та  психології формувати метод впливу  на відносно незалежний об'єкт  управління, ставлячи на головне місце вивчення психологічного портрета керованої особистості та тенденції її розвитку. Для об'єкта управління в цьому випадку задоволення первинних фізіологічних потреб не є пріоритетним, для нього важливіше задоволення вищих потреб (самореалізація, самовираження).

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

1. Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать  розробка кадрової політики, розробка  стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу  та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

2. Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування  для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комуніка-тивності  та інших необхідних якостей.

3. Оцінювання персоналу: персональна  оцінка - рівень знань, умінь, майстерності  та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та  її результатів.

4. Організація навчання та підвищення  кваліфікації персоналу: навчання  персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар’єри співробітників, робота з кадровим рез’ервом.

5. Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих  на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи [14, с.28-31].

6. Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

7. Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород  співробітників та стягнень з  них, звільнення персоналу, організація  ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

8. Організація трудових відносин  на підприємстві: оцінювання виконання  персоналом своїх функціональних  обов’язків, формування у співробітників  почуття відповідальності, аналіз  та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

9. Створення умов праці: створення  безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

10. Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

11. Кадрова безпека. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки [16, с.84].

 

3. Напрямки удосконалення управління персоналом на підприємстві

 

Одна з найбільш важливих останніх розробок в області управління людськими ресурсами пов'язана із створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж. Р. Хекман і Дж. Ллойда Саттл визначають якість трудового життя як «ту міру, до якої члени виробничої організації можуть задовільнити свої важливі особисті потреби через роботу в цій організації».

Висока якість трудового життя повинна характеризуватися наступним:

1. Робота має бути цікавою.
2. Робітники повинні отримувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
3. Робоче середовище має бути чистим, з низьким рівнем шуму і доброю освітленістю.
4. Нагляд з боку керівництва має бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.
5. Робітники повинні брати участь в ухваленні рішень, що зачіпають їх роботу.
6. Мають бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємовідносин з колегами.
7. Мають бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, доля в питанні керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі, навчання працівників методам ефективнішого спілкування і поведінки в колективі. Усі ці заходь спрямовані на ті, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації [13, с.28].

Багато хто з ранніх ідей науки управління обертався навколо розробки завдання у такий спосіб, який дозволяв би в максимальному ступені використати переваги розподілу праці, сучасної технології і автоматики. У міру того, як американські робітники ставали усе більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість стала зазнавати утруднення, пов'язані з характером праці. Все більша кількість людей знаходила, що вузькоспеціалізовані операції, що повторюються, викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б чекати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що збільшена в результаті таких змін задоволеність своєю роботою приведе до підвищення продуктивності і понизить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.

Якщо керівник готує свого потенційного помічника або заступника, то для створення здорової конкуренції можна вибрати декількох чоловік. Але при цьому не повинно бути фаворитів. Для перевірки здібностей кожного, слід поїхати, залишивши їх, по черзі на посту керівника, давши слово після повернення підтримати і схвалити усе, що б вони не зробили. При цьому повертатися краще всього несподівано.

У організації має бути гнучка система відпусток для усього персоналу, а не тільки для керівника. При добросовісному і відданому відношенні до роботи і фірми ніхто не дозволить собі затримуватися надовго. Обов'язково потрібно робити виключення для відпусток з поважних причин [5, с.48-51].

Відносно привілеїв доцільно наслідувати орієнтацію на усіх працівників організації : скороченні спеціального дорого канцелярського устаткування для начальства; заборона музики на робочому місці, окрім тих місць, де не потрібно розумові зусилля; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон; чесність у будь-яких стосунках, відмова від приятельських і фамільярних стосунків усередині фірми між начальником і підлеглим(щоб уникнути несправедливості до хороших, але не симпатичних керівникові працівникам); відмова від постійного залучення нових співробітників; відмова від умовностей в усіх областях діяльності, обтяжливих її і внутріфірмове спілкування в організації.

Вивчення практичної діяльності малих підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

- безпосередній і тісний зв'язок  з досягнутими успіхами в роботі  у вигляді доходу від зростання  прибутку, вираженого у відсотках  для кожного працівника;

- заздалегідь погоджені принципи, винагороди за перевиконання  плану, внесені в систему бухгалтерського  обліку;

- відсутність верхньої межі  для премій, заснованих на участі  в прибутках;

- відповідність зарплати реальному  вкладу співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

- принцип матеріального стимулювання  поширюється на усіх працівників  фірм і носить постійний характер;

- не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі  нікого;

- погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і жодним способом; ніколи не можна карати матеріально працівників, які припустимо помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він має бути заохочений;

- у фірмі не повинно бути  ніяких секретних або зайвих  накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему [8, с.115].

Окрім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Важливо пам'ятати, що в малих фірмах оплата праці керівника не має бути вища більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума [10, с.81].

Однієї відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Матеріальні потреби також обов'язково мають бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими потребами, як потреба в повазі і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу. Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності усіх працівників у будь-якій формі, прийнятній і керівником і підлеглими, з основною метою - запобіганням помилкам або їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.Найбільші помилки зазвичай здійснюються керівником саме в тій області, де він почуває себе неперевершеним, оскільки не було провалів. Зарозумілість і зарозумілість у бізнесі - вірний шлях до розорення.