Психологические аспекты нововведений

      В исследовании Н. А. Ильиной показано, что конкретное отношение работников к нововведению традиционно складывается из трех компонентов:

1. Познавательного;
2. Эмоционального;
3. Поведенческого.

      Ею выделены пять типов отношения к нововведениям:

• активно-положительное;
• пассивно-положительное;
• нейтральное;
• пассивно-отрицательное;
• активно-отрицательное.

      Для успешного внедрения нововведений крайне важно знать преимущественную установку персонала на нововведение, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации¹⁹. 

2.3 Психологический барьер по отношению к нововведениям 

     Важным психологическим моментом, способным затормозить инновационный процесс, а в некоторых случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое получило название психологического барьера по отношению к нововведениям. Это сопротивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации человека к новой среде, связанное с ситуацией и личностными особенностями. Оно связано с генетическим и психологическим складом личности, с природным стремлением людей и групп к сохранению стабильности, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.

     Психологический барьер является развивающимся образованием. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям необходимо исследовать в каждом конкретном случае²⁰.

      Согласно точке зрения К. Девиса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные.

     К числу экономических К. Девис относит:

1. боязнь безработицы;
2. боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка;
3. боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы;
4. боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь, является боязнь потери (полной или частичной) в заработке, что формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку.

Причинами личностного характера считаются следующие:

1. восприятие критики личных методов работы как обиды;
2. боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость;
3. уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;
4. нежелание расходовать силы на переобучение;
5. боязнь роста интенсивности труда;
6. страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

     В числе социальных причин называются следующие:

1. нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе;
2. стремление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;
3. неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения;
4. недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений;
5. уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу²¹.

     Сопротивление - это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций - учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

1. неопределенность;
2. ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);
3. убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

     Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

     Следует отметить, что групповое сопротивление  изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует  стабильность и постоянство в  гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов²².

     В период кризиса сопротивление может  резко снизиться и перейти  в поддержку изменений, а потом  снова усилиться. 

     Изменениям  способствуют следующие факторы:

• внимание руководства предприятия к вопросам развития;
• обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);
• постоянный процесс обратной связи и желание учиться;
• поощрение за развитие²³.

В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться: регулярные исследования организационного климата; собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности; обдумывание реформ; целенаправленные оценки исполнения; периодические визиты внешних консультантов; поощрение за удачные изменения.

     В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию. (таблица 3)

Таблица 3

Факторы, способствующие и  препятствующие развитию предприятия. 
 

     Алгоритм  управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

• создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;
• создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);
• осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;
• более твердое применение власти.

     Методы  преодоления сопротивления представлены в таблице 4.

     Таблица 4

     Методы  преодоления сопротивления

      Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т. д.).
2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе - диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.
3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.
4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.
5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без исключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности.
6. Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.
7. При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредвиденности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема, прежде всего социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стремление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведение оказывает влияние также и культура и социальные условия²⁴.