Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

Очевидно, что для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего  предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему  оплаты труда и стимулирования, социального  обеспечения сотрудников. Причем последнее  имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы  социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно  отличаются по своему содержанию и  предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы  самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно  является самым затратным.

Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших  элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной  корпоративной культуры нет как  таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения  и коллективы, на текучесть в которых  не оказали должного воздействия  мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов  в ходе проведения комплекса таких  мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести  и сосредоточиться на других проблемах.

Наблюдение  за уровнем текучести следует  проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной  рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести  персонала, от которого в немалой  степени зависит эффективность  деятельности предприятия.

На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб  организации. Но всегда ли текучесть  персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой  излишние затраты и потери для  организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет  в себе также и определенные «оздоровляющие»  функции.

Сегодня задачи управления текучестью персонала  перестали быть в организации  второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».

Исследование  теоретических основ проблемы текучести  кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:

1. Под  текучестью кадров понимают совокупность  увольнений работников по собственному  желанию, а также за прогулы  и другие нарушения трудовой  дисциплины.

2. Последствия  текучести зависят как от ее  количественного размера, так  и от качественного состава  уволившихся (уволенных) сотрудников  организации. Это дает основание  говорить о целесообразности  использования на практике таких  понятий и характеристик, как  количественная норма текучести  и качественный состав текучести,  которые могут быть использованы  для оценки ситуации в конкретной  организации с текучестью персонала.  Проводя такого рода оценку, важно  понимать, что полное отсутствие  текучести - это аномалия и  признак нездоровой атмосферы  в организации.

3. Текучесть,  близкая к нулю, вовсе не говорит  об эффективности организации,  такая картина может характеризовать  и ситуацию застоя. С другой  стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

4. При  анализе состояния дел с текучестью  персонала применительно к конкретной  организации важно учитывать  не только специфику ее бизнеса  и сложившиеся на рынке значения  нормы текучести. Следует принимать  во внимание реализуемую организацией  стратегию своего развития. При  этом для организации в конкретный  момент времени может сложиться  значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

5. Если  текучесть в организации не  выходит за отраслевые «нормы»,  и ее качественный состав определяется  сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а  также, если после увольнения  сотрудников и найма новых  в компании поддерживается баланс  кадрового состава, то можно  говорить о том, что в компании  нормальная, естественная текучесть,  которая несет в себе определенные  положительные последствия [33].

6. Поэтому  основу концепции снижения текучести  персонала должно составлять  не только обеспечение повышения  эффективности деятельности организации  в целом, но и повсеместное  развитие ее кадрового потенциала  по сравнению с изменениями  внешней среды.

7. При  регулировании текучести персонала  необходимо выдерживать определенные  пропорции в рамках различных  категорий персонала, стремясь  к формированию рационального  кадрового состава организации.

 

2. Анализ  текучести кадров в цехе 2422 ФГУП  ГНП РКЦ «ЦСКБ Прогресс»

 

2.1 Технико-экономическая  характеристика предприятия

Государственный научно-производственный ракетно-космический  центр «ЦСКБ-Прогресс» – ведущее  российское предприятие по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей  среднего класса и автоматических космических  аппаратов для дистанционного зондирования Земли и научного назначения.

Федеральное государственное унитарное предприятие  «Государственный научно-производственный ракетно-космический центр «ЦСКБ-Прогресс»» создано путем слияния Центрального специализированного конструкторского бюро и Самарского завода «Прогресс».

В состав ЦСКБ-Прогресс входят:

1. Байконурский филиал (г. Байконур, Республика Казахстан);

2. Краснознаменский  филиал (г. Краснознаменск Московской  области);

3. Научно-производственное  предприятие «Оптико-электронные  комплексы и системы» (г. Москва, Зеленоград);

4. Плесецкое представительство (г. Мирный Архангельской области);

5. Московское  представительство (г. Москва)

6. Особое  конструкторское бюро «Спектр» (г.  Рязань) [44]

Завод основан  в 1894 году. В 1996 году вошёл в состав ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Юридический статус предприятия: филиал государственного унитарного предприятия.

Доля  основного учредителя (Российского  космического агентства) в уставном капитале - 100 %.

ФГУП  ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» является государственным  унитарным предприятием.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ [1, ст. 113-115] унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделённая правом собственности на закреплённое за ней собственником имуществом.

Предприятие является коммерческой организацией и  находится в ведомственном подчинении Российского авиационно-космического агентства. Предприятие является юридическим  лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать.

Имущество государственного унитарного предприятия  ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» находится  в государственной собственности  и принадлежит ему на праве  хозяйственного ведения.

Предприятие создано в целях выполнения работ, оказания услуг, производства продукции, необходимой Российской Федерации  для решения задач жизнеобеспечения, поддержания необходимого уровня обороноспособности и безопасности страны, для реализации федеральной космической программы и межгосударственных ракетно-космических программ, в которых участвует Российская Федерация, а также удовлетворения иных общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Основные  показатели предприятия:

1)    Уставной капитал - 133 млн. $ США

2)    Основные фонды - 732,9 млн. $ США

3)    Процент износа основных средств  - 60 %

4)    Площадь занимаемого земельного  участка - 96 га

5)    Численность работников - 16 тыс. человек.

Решение кадровых вопросов на предприятии возложено  на Дирекцию по персоналу.

В состав Дирекции по персоналу входит пять подразделений.

Структура этого подразделения представлена на Рис. 6.

 

 

 

Рис. 6. Структура  Дирекции по персоналу ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ Прогресс»

Задачи  отдела кадров:

-      совместно с планово-экономическим  отделом, отделом организации  труда и заработной платы и  отделом подготовки кадров составлять  текущие и перспективные планы  потребности в руководящих кадрах, специалистах, служащих и рабочих  по специальностям, квалификации  и профессиям с учетом возможной  убыли кадров за планируемый  период, с указанием источников  покрытия этой потребности. Представляет  план на утверждение руководству  предприятия;

-      обеспечивает предприятие необходимыми  кадрами, изыскивает резервы (источники)  их комплектования, обеспечивает  необходимые связи с территориальным  бюро по трудоустройству;

-      ведет совместно с руководителями  подразделений переговоры с поступающими  на работу, знакомится с необходимыми  документами при приеме на  работу, знакомит с будущей работой,  условиями труда и оплатой  и т.д., в установленном порядке  заключать трудовой договор;

-      участвует в разработке разделов  плана социального развития коллектива  предприятия;

-      проводит работу по улучшению  качественного состава кадров  с учетом рекомендаций социологов;

-      организует проведение анализа  планируемых и не планируемых  видов движения кадров по предприятию  и по подразделениям.

-      осуществляет контроль за состоянием  трудовой дисциплины в подразделениях  предприятия, соблюдением правил  внутреннего распорядка, а также  разрабатывает и представляет  руководству предприятия на утверждение  мероприятия по укреплению трудовой  дисциплины;

-      ведет анализ расстановки кадров  и осуществляет контроль за  их использованием;

-      обеспечивает предприятие кадрами  специалистов и служащих. Изыскивает  резервы комплектования кадрами  специалистов и служащих. Обеспечивать  связь с высшими и средними  специальными учебными заведениями,  территориальными бюро по трудоустройству.  Организовывает целевую подготовку  специалистов в высших и средних  специальных учебных заведениях (колледжах);

-      представляет в установленном  порядке в вышестоящую организацию  текущие и перспективные планы  потребности в специалистах с  высшим и средним специальным  образованием из числа окончивших  высшие и средние специальные учебные заведения. Участвует в организации подбора кандидатур на руководящие должности, а также должности специалистов совместно с руководителями подразделений;

-      готовит предложения о назначении, перемещении и освобождении руководящих  кадров, специалистов и служащих. На основе систематического и  всестороннего изучения кадров  формирует резерв работников  для выдвижения и осуществляет  подбор кандидатур на вакантные  должности, подготавливать необходимые  материалы для работников, подлежащих  назначению на эти должности;

-      организует проведение периодической  аттестации руководителей и специалистов, осуществлять контроль за внедрением  решений аттестационных комиссий.