Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые  результаты также весьма активно  мотивирует людей. Признание и благодарность  должны присутствовать в работе персонала  цеха 2422. Человек оценивает благодарность  за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение  за достигнутые результаты, приложенные  усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность  в себе или усталость, благодарность  всегда придает силы.

При проведении исследования персонала цеха 2422 сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения  по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число  рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают  значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая  им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его  мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

В цехе 2422 основная часть рабочие, поэтому  продвижение по службе у них ограничено. Оно заключается в повышении  квалификации и присвоении более  высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют  высокий профессиональный уровень, а также специальное средне техническое  образование и которые могли  бы занять должность мастера. Роль мастера  на производстве значительна. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались  работники предприятия, так как  они хорошо знают производство, и  коллектив в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных  должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная  комиссия, состоящая из руководителей  высшего звена цеха 2422, непосредственного  руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера  необходимо учитывать систему деловых  и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская  зрелость - способность подчинять  личные интересы общественным; умение  прислушиваться к критике, быть  самокритичным; активное участие  в общественной деятельности.

2. Отношение  к труду - чувство личной ответственности  за порученное дело; чуткое и  внимательное отношение к людям;  трудолюбие; личная дисциплинированность  и требовательность к соблюдению  дисциплины другими.

3. Уровень  знаний - наличие квалификации, соответствующей  занимаемой должности; знание  объективных основ управления  производством; общая эрудиция.

4. Организаторские  способности - умение организовать  систему управления и свой  труд; умение работать с подчиненными  и с руководителями разных  организаций; владение передовыми  методами руководства; умение  коротко и ясно формулировать  цели, излагать мысли, создавать  сплоченный коллектив; способность  к самооценке своих способностей  и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить  и закрепить кадры.

5. Способность  к руководству системой управления - умение своевременно принимать  решения; способность обеспечить  контроль их исполнения; умение  быстро ориентироваться в сложной  обстановке и разрешать конфликтные  ситуации; способность к соблюдению  психогигиены, умение владеть собой;  уверенность в себе.

6. Способность  поддерживать передовое - умение  видеть новое; распознать и  поддержать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов; умение распознать  и нейтрализовать скептиков, консерваторов;  инициативность; смелость и решительность  в поддержании и внедрении  нововведении; мужество и способность  идти на обоснованный риск.

7. Морально - этические черты характера. К  этой группе относятся: честность,  добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.

Для повышения  мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так  и моральное стимулирование.

Расчет  эффекта от мероприятий по работе с кадрами связан решением следующих  проблем:

-      формы проявления эффекта от  работы с кадрами;

-      выбора критерия эффективности  этих мероприятий;

-      способа расчета эффекта.

Использование в качестве критериального признака качественности работы с кадрами производительности труда не всегда дает правильный результат. Это объясняется тем, что уровень производительности труда определяется не только и не столько работой с кадрами.

 

На уровень  производительности труда накладывает  отпечаток ряд внешних, не зависящих  от производства факторов, например, формирование цен на продукцию, изменение конкуренции  и т.п. Ряд элементов работы с  кадрами оказывает влияние на результирующий показатель не только прямо, но и опосредованно, через  другие факторы.

Для повышения  мотивации труда в цехе 2422 могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

Поэтому для снижения текучести кадров в  цехе 2422 рекомендуются следующие  мероприятия, представленные в табл.8.

 

Таблица 8

План-график мероприятий по снижению текучести  кадров в цехе 2422

Мероприятия Ответственный Сроки выполнения

1. Разработка  системы материального стимулирования Отдел труда и заработной платы 03.2010-06.2010

2. Разработка  системы «моральных» стимулов Отдел развития и подготовки персонала 03.2010-06.2010

3. Положение  об адаптации новых сотрудников  в цехе 2422 Начальник цеха, линейные руководители 03.2010-06.2010

А. Система  материального стимулирования может  включать:

1.  Повышение  уровня постоянной части заработной  платы обеспечит уверенность  в завтрашнем дне, стабильность  работы.

2.  Повышение  уровня дополнительных премиальных  выплат:

-   Введение системы выплат месячных  или ежеквартальных премий, определяемый  в процентах от стоимости реализованной  продукции – для сотрудников,  способных влиять на объем  продаж;

-   Выплата ежеквартальных премий  за отсутствие сбоев в работе  и т.д.;

-   Единовременные выплаты за участие  в развитии организации (предложения  по внедрению новых систем  учета, планирования и т.п.).

-   Выплата бонусов – годовых  вознаграждений по результатам  работы, с учетом изменения объема  продаж.

-   Участие в акционерном капитале  предприятия – регулярность выплат  повышенных процентов работникам - держателям акций.

3. Для  повышения качества труда могут  быть использованы системы штрафов  и отмены премиальных выплат  – в целях обеспечения экономической  безопасности, возмещения причиненного  ущерба предприятию в результате  хищений, прогулов.

Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут  быть применены:

-   Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы  каждого работника за определенный  период могут быть предоставлены  по желанию отгулы, дополнительные  выходные.

-   Трудовое стимулирование – предоставление  возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в  участии управлением предприятием.

-   Предоставление возможности хорошо  проявившим себя в результатах  работы сотрудникам возможность  дополнительного обучения, повышения  квалификации, выплата стипендий  «Отличникам».

-   Предоставление качественного медицинского  обслуживания, путевок в дома  отдыха, как сотрудникам, так и  членам их семей, налаживание  работы в культурной сфере  (проведение вечеров, концертов).

-   Воспитание в сотрудниках духа  гордости своим предприятием, стремления  трудиться на его благо –  путем разработки и внедрения  специальных программ.

В. Положение  об адаптации новых сотрудников  в цехе 2422.

Адаптацию нельзя рассматривать только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим  в коллективе, установление таких  отношений сотрудничества работника  и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к  выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с  которыми он будет вступать в контакт  в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях  ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с  которыми компания выходит на рынок.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

-      выделение соответствующего подразделения  в структуре системы управления  персоналом. В настоящее время  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения  по обучению персонала;

-      распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

-      развитие наставничества, которое  в последние годы на наших  предприятиях незаслуженно забыто.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия  по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников  работой, снизить текучесть кадров.

3.2 Оценка  экономической эффективности мероприятий,  направленных на снижение текучести  в цехе 2422

При анализе  текучести персонала было выявлено, что основными причинами текучести  кадров в цехе 2422 являются:

1)    неконкурентоспособные ставки оплаты;

2)    несправедливая структура оплаты;

3)    плохие условия труда;

4)    отсутствие возможности для продвижения,  обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

5)    неэффективная процедура отбора  и оценки кандидатов;

6)    неадекватные меры по введению  в должность (отсутствие контроля  за адаптацией);

Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести  всех групп персонала цеха 2422.

Неудовлетворенность работников цеха 2422 материальным стимулированием  усиливается тем, что отсутствует  финансовая прозрачность в организации. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку «выжать» их по максимуму при минимальной компенсации.

Зачастую  ситуация усугубляется еще и тем, что руководство позволяет себе нарушать правила экономических  взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем задним числом [38].

Для определения  величины экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы  материального стимулирования рассмотрим следующие положения.

1. За  счет создания дополнительного  фонда материального стимулирования  только основного персонала цеха (рабочих) уровень текучести предполагается  снизить до среднего по предприятию  (12,0%).

По мнению Л. Рубцова и В. Гагаринова существует обратная зависимость между уровнем оплаты труда и текучестью кадров [32].

2. За  счет внедрения мероприятий по  материальному стимулированию и  программы по адаптации происходит  снижение следующих потерь на  основе формул, представленных в  работе В. Свистунова и М. Тюленевой:

1) Потери, обусловленные необходимостью обучения  и переобучения новых работников:

По = Зо*Ди*Ки                                                                                                                                         (18)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;