Пути совершенствования стимулирования персонала

культуры организации;

·                     достижение взаимопонимания между организацией и

менеджером по вопросам его развития и продвижения;

·                     создание благоприятных условий для развития и

продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО "Жировой

комбинат" соответственно целям будут:

·                     исследование проблем, связанных с выявлением

потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

·                     планирование профессионального развития (учебы,

стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения,

ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в

том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и

возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом

разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а

активно включать формализацию других карьерных векторов – построение

квалификационной сетки, статусной лестницы);

·                     организация процессов обучения (в том числе основам

самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации,

конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

·                     активизация карьерных устремлений руководителей,

создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга

(самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

·                     регулирование протекания карьерных процессов,

предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том

числе появления карьеризма;

·                     координация и согласование действий различных звеньев

системы управления карьерой;

·                     контроль за выполнением функций, оценка эффективности

управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО

"Жировой комбинат"  может быть достигнута посредством их интеграции,

комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими

универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение,

управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и

специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное

психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование

карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных

(например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии

системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо

прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за

результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует

еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности

профессионального управленческого опыта в организации, принятию более

адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным

процессом ОАО "Жировой комбинат"  должны происходить на основе определенных

принципов, основными из которых могут быть:

·                     коллегиальность в принятии решений по карьере;

·                     совмещение целей организации и индивидуальных интересов

менеджера;

·                     непрерывность развития и продвижения менеджеров;

·                     прозрачность процедур и технологий оценки, механизма

должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их

замещения, критериях отбора);

·                     экономичность развития, отбора и продвижения (например,

обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно

включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть

сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные

начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими

лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них

одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой

подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться

неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы

развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны

выполняться специалистами в области управления карьерой  с привлечением

психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по

управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на

плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При

этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном

обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в

принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность

организационно-административных, социально-психологических, экономических и

морально-нравственных средств и методов воздействия на  развитие и продвижение

сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие

методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению

менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание

корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в

рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради

получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой

ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное

стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен

выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых

технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в

организации, реализацию его карьерной стратегии”

[27].  Процесс управления карьерой должен являться результатом

взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность

действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения

персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ

действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и

действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению

человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы

(функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор,

отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории

управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников

рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры

(то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого

знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на

основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в

организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней

части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие

высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом

представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе

управления его карьерой  представлена на рис. 7.

     Источник: Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное

содержание. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

     Рис.7. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе

управления его карьерой

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в

целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная

разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в

себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие

конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой

концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой –

достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может

формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных

консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по

службе.  Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат,

хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.  8.

                                                                Совет директоров

Генеральный директор

Исполнительный директор

Заместители генерального

директора

Начальники

отделов

Начальники

Главные               цехов

специалисты

цехов

Н

     Источник: Разработано автором

     Источник: Составлено автором

     Рис. 8. Проект системы карьерного роста ОАО "Жиркомбинат"

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Жировой комбинат"

должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации,

которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие

могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях

этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего

воздействия должны:

·        регулярно предлагаться;

·        быть открытыми для всех работников;

·        модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей

работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на

предприятии.

Для  оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию

карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные

консультации. Первый способ подразумевает привлечение  специалистов, либо

формирование специализированного структурного подразделения на предприятии.

Второй – менее  затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента,

наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование

специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями

[28].

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми

практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких

центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих

областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений

и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за

работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование

времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам

устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает

менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно