Работа кадровой службой

Итак, для предприятий, работающих по-новому необходимо:

1  Иметь стратегию развития производства и персонала.

2  Иметь резерв персонала,  не только на бирже труда,  но и в своем бизнесе.

3  Обязательно вести  трудовые контракты, помимо которого  должен выходить приказ на  занятие Вами вашей должности.

4   Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

5   Научиться управлять  дисциплиной. Отсутствие желания  и так называемого «НАДО» может  привести к самым негативным  последствиям.

6 Необходимо отработать  систему премирования и наказания,  систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

7 Система управления персонала должна прививаться к системе планирования  зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.

8 Как правило, раньше  работали инженеры (организация  и нормирование труда, техническое  обучение, экономисты), техники (каждый  второй должен знать делопроизводство) и инспектора.

Исходя из будущей  кадровой службы, ключевые роли в системе  управления персоналом будут играть:

–    кадровые стратегии;

– организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур);

– кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях;

–  кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя;

–  исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную  кадровую политику, его девизом является скрупулезность;

–  кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции:

– Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

– Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с  организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

–  Делегирование полномочий и  ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

–  Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров  подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее  время энергичные шаги по становлению  эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

 

 

1.2 Управление оценкой деятельности работы кадровой службы

Процесс оценки деятельности кадровой службы является важным составляющим элементом в процессе управления персоналом.

Оценка – это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.

Чтобы управлять оценкой работы кадровой службы необходимо подчинить  ее логике управленческого цикла [5]:

1     Провести диагностику работы кадровой службы.

2     Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.

3     Организовать процесс работы.

4     Провести мониторинг.

5     Внести коррективы.

Далее рассмотрим каждый этап с точки зрения применимый для  подсистем кадровой службы.

Диагностика – это  выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.

Предметом диагностики  выступают свойства, состояния, условия  и результаты функционирования системы  управления в целом или ее отдельных  подсистем и элементов. Диагностика  персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:

– текущих проблем и причин их возникновения;

– возможных негативных сценариев развития организации;

– потенциальных источников организационного роста и развития;

– путей изменения сложившейся ситуации.

Рассмотрим диагностику  кадровой политики, которая направлена на:

1   текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;

2   анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, кадровых данных и т.д.);

3   рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.

Диагностика же системы  работы подбора персонала включает в себя:

1   анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);

2   методы приема на работу, являются ли они достаточным условием для приобретения фирмы высоко квалифицированных сотрудников (интервью, собеседование, тест, анкета);

3   систему приема на работу, как она осуществляется: без участия службы управления персоналом, по договорам с др. организациями, через краткие публичные объявления, благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.

Диагностика оценки персонала  включает в себя:

1   анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);

2   анализ системы аттестации (проводится ли регулярно или существует чисто формально, по каким методикам осуществляется);

3   соизмерение труда в сфере производства и управления, определение конкретного вклада рабочего или служащего в конкретные результаты.

В диагностику системы  расстановки персонала включает в себя:

1   анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);

2   диагностику моделей карьеры;

3   условия и оплату труда;

4   движение кадров.

Диагностика обучения кадров включает в себя:

1   системы подготовки, переподготовки работников;

2   повышение квалификации;

3   развитие карьерных процессов сотрудников организации.

Диагностика по адаптации  персонала состоит из:

1   диагностики существующей адаптационной системы;

2   диагностика интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств являющихся наиболее важными для занимаемой ему должности.

Часто оценить причины  возникновения организационных  проблем самостоятельно организации  не могут – нужен взгляд со стороны. Для проведения диагностики у  руководителей не всегда хватает  времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов.

Следующий этап это принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков, на котором происходит такой процесс, как планирование. Важнейшим аспектом его является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия.

Далее рассмотрим план мероприятий, по которому осуществляется процесс  подбора кандидатов:

–     составление официальной заявки;

–     анализ должностных функций;

–     размещение рекламного объявления о вакансии;

–     участие в днях карьеры;

–     поиск кандидата;

–     оценка кандидата;

–    выбор кандидата;

–     координация процесса приглашения на работу.

Этапы разработки кадровой политики:

На первом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Второй этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

1     Структура комплекса.

2     Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3     Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

4     Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

5     Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6     Определение структурной части разработки кадровой политики.

7     Обоснование ресурсной части кадровой политики.

На третьем этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

–     создание кадровой комиссии;

–     формирование требований к рабочим местам;

–     объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

–     оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

–     анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

–     комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

–     заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

–     утверждение в должности, заключение контракта;

–     оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов:

1 Подготовка, осуществляемая  кадровой службой, включает:

–     разработку принципов и методики проведения аттестации;

–     издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

–     подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

–     подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2 Проведение аттестации:

–     аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

–     аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

–     анализируются результаты;

–     проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 Подведение итогов  аттестации:

-     анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

–     подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

–     утверждение результатов аттестации.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа [7]:

1     Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2     Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.