Работа кадровой службой

Окончание таблицы 5

7	Должностные продвижения	Зависит от руководителя, который объективно оценивают, проявляя волевые решения	4	На конкурсной основе по объективным критериям	7
8	Аттестация	Проводится  для большинства категорий персонала, но чисто формально	3	Проводится  по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, строго регулярно – каждые три-пять лет	6
9	Увольнение	Руководство старается  задержать под благовидным предлогом  увольняющихся по собственному желанию  работников	1	Руководство старается задержать  под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию работников	1
10	Политика сокращения штатов	Увольняющихся работников заранее предупреждают  об этом	1	Увольняющихся работников заранее предупреждают  об этом	1
11		Итого:	28	Итого:	49

 

Из таблицы 5 видно, что кадровая служба в МКУ «Отдел по культуре» в целом работает достаточно эффективно, но существуют некоторые недостатки:

– функции отдела кадров в данном предприятии ограничены,

– методы по комплектованию подразделений не применяются,

– нет четкой системы аттестации персонала.

Основной задачей по комплектованию подразделений является оценка правильности состава подобранных специалистов, соответствие установленным нормам соотношения разных категорий работников. Которая позволяет правильно организовать их труд, полностью использовать квалификацию работника, что создает хороший психологический климат и обеспечивает экономичность системы управления.

Аттестация проводится для большинства категорий персонала, но чисто формально основными  факторами оценки являются:

–   профессиональные знания, опыт, навыки;

–   деловые и организаторские качества (собранность, исполнительность, дисциплинированность, творческий подход к делу).

При этом люди аттестуются  только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая  оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, «хорошим» он является в целом или «плохим».

Проведя анализ управления персоналом, и оценив работу кадровой службы можно сделать вывод, что в работе службы управления персоналом есть недостатки:

–     функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);

–     не разработана система аттестации персонала;

–     на предприятие существует текучесть кадров.

В рамках анализа  качества деятельности кадровой службы было проведено исследование с применением  методов оценки. В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество респондентов составило 20 человек.

Рассмотрим  более подробно основные направления  кадровой службы МКУ «Отдел по культуре» и приведем результаты опроса сотрудников.

1. Привлечение  персонала. Особенностью привлечения сотрудников из внутренних источников в «Отделе по культуре» является использование такого метода комплектования кадров, как перемещение в должности.

Среди внешних  источников привлечения персонала  широко применяются самостоятельный  поиск через СМИ.

«Отдел по культуре» размещает информацию о вакансиях в газете «Сельская новь» и на Интернет-сайте http://mboguchar.ru. В результате опроса по блоку «Привлечение персонала», нам удалось выяснить, что 50% респондентов были приняты на работу по рекомендации родственников или знакомых, 25% узнали об имеющейся вакансии через СМИ, 20% были переведены на должность, уже работая в организации, и только 5% устроились на работу по окончании учебного заведения (рисунок 7).

Рисунок 7 – Результаты ответа на вопрос «При помощи, каких источников Вы узнали об имеющейся вакансии?»

Результаты  ответа на вопрос «Как быстро осуществлялась процедура оформления на работу?» представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Результаты ответа на вопрос « Как быстро осуществлялась процедура оформления на работу?»

Согласно рисунку 8 только 30% опрошенных ответили, что процедура приема на работу в их случае осуществлялась достаточно быстро, 50% респондентов ответили, что данная процедура заняла не более 1 недели и 20% ответили, что процесс оформления длился очень долго.

Согласно рисунку 9 на вопрос «Кем проводилось собеседование при приеме на работу?» 70% респондентов при устройстве на работу общались непосредственно со своим непосредственным руководителем, в 30% случаев собеседование проводилось специалистом по кадровым вопросам.

Рисунку 9 – Результаты ответа на вопрос «Кем проводилось собеседование при приеме на работу?»

Таким образом, нам удалось выяснить, что при  приеме на работу наиболее широко используется такой источник привлечения персонала  как знакомые и родственники сотрудников. Остальные источники, особенно, такой, как взаимодействие, с учебными заведениями, применяются в редких случаях.

Также мы наблюдаем  некоторую загруженность специалиста  по кадровой службе, что говорит о необходимости создания в учреждении специализированного кадрового подразделения.

2. Оценка персонала в МКУ «Отдел по культуре» проводится при приеме на работу, посредством собеседования, а также посредством личной беседы руководителя с сотрудником.

Результаты  ответа на вопрос «Проводится ли на Вашем предприятии аттестация кадров?», представленные на рис. 10, говорят о том, что данное мероприятие не проводится в организации, так ответили 80% респондентов, 20% респондентов затрудняются ответить на данный вопрос.

Рисунок 10 – Результаты ответа на вопрос «Проводится ли на Вашем предприятии аттестация кадров?»

Таким образом, результаты исследования говорят о том, что оценочные мероприятия в учреждении практически не проводятся.

3. Мотивация  персонала.

В области мотивации  на предприятии применяются в  основном материальные стимулы. Основным документом в области материального стимулирования является «Положение об оплате труда работников».

Результаты  ответа на вопрос «Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам  вашего труда?» представлены на рисунке 11.

 Рисунок 11 – Результаты ответа на вопрос « Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?»

Согласно рисунку 11 только 20% опрошенных считают, что получают справедливое вознаграждение за свой труд, 75% считают, что получает недостаточно высокое вознаграждение по результатам своего труда и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Согласно рисунку 12 на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом организация труда устраивает большинство сотрудников.

Рисунок 12 – Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?»

Согласно рисунку 13 на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату? », только 9 респондентов ответили положительно.

 

Рисунок 13 – Результаты ответа на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?»

Таким образом, мотивационная система МКУ «Отдел по культуре» направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину и профессиональное мастерство, однако результаты проведенного опроса сотрудников по блоку «Мотивация», говорят о недостаточно высоком уровне мотивации в «Отделе по культуре».

4. Обучение и  повышение квалификации персонала.

В качестве основного  метода обучения в «Отделе по культуре» применяются только методы обучения на рабочем месте, такие как наставничество и инструктаж, т.е. в учреждении достаточно слабо организовано обучение и повышение квалификации сотрудников. Таким образом, данное направление кадровой работы в «Отделе по культуре» организовано очень слабо и требует определенной доработки.

5. Соблюдение  требований законодательства о  труде и контроль за соблюдением  трудовой дисциплины.

Трудовые отношения  работников регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации, Уставом учреждения и трудовыми договорами, заключаемыми с работниками.

Контроль за соблюдением трудовой дисциплины осуществляется в «Отделе по культуре» согласно Правилам внутреннего трудового распорядка действующим в учреждении.

Согласно рисунку 14 на вопрос «Известны ли Вам случаи нарушения Вашим работодателем законодательства о труде?» только 5 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом на предприятии соблюдаются основные положения законодательства о труде.

Рисунок 14 – Результаты ответа на вопрос «Известны ли Вам случаи нарушения Вашим работодателем законодательства о труде?»

Таким образом, результаты проведенного в данном разделе  исследования говорят о том, что  далеко не все направления кадровой службы в учреждении организованы достаточно хорошо, в связи с этим возникает необходимость осуществления мероприятий по совершенствованию основных направлений деятельности кадровой службы.

 

 

3.2 Рекомендации  по совершенствованию деятельности  кадровой службы

В качестве основного  мероприятия по совершенствованию процедуры привлечения персонала «Отделом по культуре» можно порекомендовать найти новые внутренние источники персонала. В качестве новых источников, мы считаем необходимым предложить следующие:

Проведение внутреннего  конкурса. Отдел кадров может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих.

Более эффективно использовать совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками учреждения (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Кроме того, «Отделу по культуре»  следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Процесс приема на работу в «Отделе по культуре» предлагается осуществлять в несколько этапов:

1   Поиск кандидатов на должность.

2   Собеседование.

3   Медицинский осмотр.

4   Принятие решения о найме.

5  Оформление документов.

В качестве основного мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала, мы считаем необходимым, предложить совершенствование процедуры ежегодного собеседования.

Основными целями и задачами собеседования являются: оценка труда работников; выявление  организационных и социальных проблем, препятствующих эффективной работе персонала (подразделений), выработка путей их решения; определение основных задач работников (подразделений) на предстоящий год; повышение личной заинтересованности и ответственности работников за порученное дело, повышение их квалификации; выявление перспективных специалистов; обеспечение более тесной связи заработной платы работников с результатами труда; улучшение взаимопонимания между руководителями и подчиненными.

Ежегодное собеседование  по итогам работы за год проводится, как правило, в IV квартале текущего года руководителем учреждения. Таким образом, выполняется основной принцип: каждый сотрудник проходит собеседование с непосредственным руководителем. Ежегодное собеседование проходят все сотрудники и специалисты, независимо от стажа работы.

В ходе собеседования  руководитель дает оценку трудовой деятельности работника за прошедший год, смотрит, что удалось или не удалось  сделать из намеченного на прошлом  собеседовании, выявляет упущения и  пути их устранения, определяет соответствие работника занимаемой должности, ставит задачи на предстоящий год.

Кроме того, при  необходимости руководитель может  высказать сотруднику пожелания  по манере его поведения и др. Собеседование должно проходить  в доброжелательной, неформальной обстановке, в атмосфере делового сотрудничества и уважительного отношения друг к другу.

По итогам собеседования  оформляются два документа:

1 «Задачи на предстоящий год», бланк заполняется совместно руководителем и работником. При заполнении бланка необходимо чтобы задачи носили конкретный характер, а не представляли собой общие формулировки должностных обязанностей;

2 «Итоги собеседования», бланк заполняется руководителем. В бланке кратко отмечаются наиболее существенные успехи работника и возникшие в его деятельности затруднения.