Разработка и принятие стратегических решений

 

 

1.3. Процесс разработки  и принятия стратегических решений

 

К основным моделям принятия стратегических решений относятся следующие: матрица BKG, модель General Electric/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера-Шендела, модель ADL/LC [8].

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает фирма. Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса. Рост объема спроса задает размер матрицы по вертикали. Доля на этом рынке задает размер матрицы по горизонтали. По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Матрица предлагает следующую классификацию типов СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Трудные дети", "Собаки .Звезда - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

Долю на рынке можно поддерживать:- через снижение цены,- через больший объем рекламы,- через небольшое изменение параметров продукции,- путем более обширного распределения. «Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову».

«Дойная корова»- занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли, имеет преданных потребителей, и конкурентам их привлечь сложно, ДК дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как:- сбыт относительно стабилен;- нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; - нет больших затрат на новые разработки.

«Трудные дети» имеют небольшую долю на рынке в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СЗХ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. «Собаки»- СЗХ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЗХ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЗХ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такую СЗХ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка.

БКГ полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однак прежде, чем использовать БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

- какое из направлений бизнеса следует развивать компании

- в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

- какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

- какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

- как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

- в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

- чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса

- чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Модель Hofer/Schendel опиpается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих пpинципов:

1) Отделение целеполагания от стpатегического планиpования;

2)Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и корпоративным;

3)Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического планиpования;

4)Обязательное планиpование нежелательных ситуаций;

5)Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. В шиpоком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или пpодажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ  ОАО «БРЯНСКХЛЕБПРОМ» 

 

2.1. Общая характеристика и внутренняя среда предприятия

 

 В настоящее время  хлебопекарная промышленность Брянской  области включает в себя следующие  открытые акционерные общества: ОАО фирма "Брянскхлебпром"; ГУП "Брянский хлебокомбинат №1"; Брянский хлебокомбинат "Каравай"; "Бежицкий хлебокомбинат"; "Дятьково-хлеб"; "Клинцовский хлебокомбинат"; "Клетнянский хлебозавод"; "Трубчевскхлеб"; "Унеча-хлебокомбинат" и другие предприятия.

В состав ОАО фирма "Брянскхлебпром" входят: Жуковский хлебозавод; Карачевский хлебокомбинат; Новозыбковский хлебокомбинат; Почепский хлебокомбинат; Севский хлебокомбинат; Суражский хлебозавод; Сельцовский хлебозавод; Фокинский хлебокомбинат; Брянский завод "Продмаш"

Выпускаемая продукция носит массовый характер и потребляется населением ежедневно, причем хлебобулочные изделия имеют ограниченный срок реализации. Непрерывность технологического процесса и недопустимость длительного хранения готовой продукции исключают возможность образования каких-либо маневренных резервов незавершенного производства.

Длительность цикла хлебопекарного производства зависит от вырабатываемого ассортимента, но не превышает 6-8 часов. Сокращение длительности цикла производства является важным комплексным показателем улучшения организации производства. Основные пути сокращения длительности производственного цикла в хлебопекарном производстве: совершенствование технологии приготовления теста путем ускорения процесса его созревания в результате использования тестомесильных машин, увеличение дозировки пекарских дрожжей (что не всегда положительно сказывается на качестве готовой продукции), применение молочной сыворотки, органических кислот, ферментных и других препаратов.

К производственным отделениям ОАО «Брянскхлебпром» относятся: линия по производству черного хлеба, линия по производству белого хлеба, линия по производству кондитерских изделий.

ОАО «Брянскхлебпром» относится к предприятиям пищевой промышленности. Основной профиль деятельности предприятия – производство и реализация хлебобулочной продукции.

Руководство отрасли вместе с коллективами предприятий считают, что нельзя останавливаться на достигнутом, а необходимо двигаться вперед, сообща преодолевать трудности и добиваться успехов. На сегодняшний день открытое акционерное общество «Брянскхлебпром» прекрасно организованное и динамично развивающееся предприятие. Ассортимент предприятия превышает 100 наименований высококачественной продукции.

В настоящее время мощность хлебозавода составляет 6 т хлебобулочных и 0,2 т кондитерских изделий в сутки .

Основная цель предприятия – выпуск высококачественной продукции, способной удовлетворять покупательский спрос населения города и района, получение прибыли. С целью улучшения качества продукции налажено производство заварных сортов хлеба с применением термофильных заквасок по 4-х и 6-ти стадийной технологии.

Для доставки сырья и готовой продукции в торговую сеть имеется 11 единиц собственного специального транспорта.

В хлебобулочном цеху установлены две резальные и четыре упаковочные машины для упаковки продукции в термоусадочную пленку.

На протяжении ряда лет ОАО «Брянскхлебпром» работает в стабильном режиме, имеет устойчивое финансовое положение.

Почти полностью завоеван рынок города Брянска. На предприятии применяются передовые технологии в области хлебопечения, используется только высококачественное сырье. Производственная лаборатория осуществляет строгий входной контроль поступающего сырья, а также контроль всей продукции. Постоянно ведется работа над расширением ассортимента.

ОАО «Брянскхлебпром» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, также предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли. Предприятие имеет обособленное имущество на правах хозяйственного ведения, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, печать и штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием на местонахождение.

ОАО «Брянскхлебпром» самостоятельно приобретает от своего имени имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судебных органах. Предприятие в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, регламентирующим деятельность коммерческих организаций, решениями и постановлениями областных и местных органов власти.

Деятельность предприятия осуществляется в сфере выработки хлебобулочных и кондитерских изделий и торговли.

Предприятие, как юридическое лицо, самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке.

Предприятие самостоятельно устанавливает цены на свою продукцию и самостоятельно определяет оплату труда нанятым работникам.

На сегодняшний день коллектив ОАО "Брянскхлебпром" насчитывает 132 человека.

Занимаемая предприятием площадь составляет 1,8 га. Из них производственная площадь - 13315 кв.м, теплая стоянка - 0,1663 га. ОАО " Брянскхлебпром " обеспечено всей требуемой инфраструктурой, энергетическими и транспортными коммуникациями, современными средствами связи. Планировочное решение хлебокомбината выполнено на принципах функционального и санитарного зонирования территории, в соответствии с которыми вспомогательные объекты отделены от основного производства.

К основному производству относятся две линии по выпечке хлеба и кондитерских изделий. Бесперебойную работу основного производства обеспечивает вспомогательное производство, к которому относятся склад, котельная, гараж, лаборатория. На складе хранятся сырье и материалы. В лаборатории ежедневно проводятся анализы и экспертиза образцов сырья и готовой продукции. К обслуживающему производству относятся магазины и жилищное коммунальное хозяйство (два общежития для рабочих). 

Организационная структура ОАО «Брянскхлебпром» является недостаточно совершенной. На данном предприятии отсутствует отдел маркетинга, который должен отслеживать поставщиков и выявлять дополнительные рынки сбыта.

Во главе предприятия стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер,экономист; главный инженер, главный энергетик, главный механик, начальник котельной; инженер по технике безопасности, главный технолог.