Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Медиа-Тольятти" газеты "АвтоПлюс"

     Первые  три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость Но в  принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

     Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

• ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
• планируемые каналы распределения продукции;
• регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

     При этом предприятие может выбрать  массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

     Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

     1. Источники конкурентных преимуществ.  При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

     2. Очевидность источников конкурентных  преимуществ. При наличии явных  источников преимуществ (дешевое  сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

     3. Инновации. Для удержания лидирующего  положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

     4. Отказ от имеющегося конкурентного  преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкуренции

     Для сохранения или, наоборот, изменения  конкурентных преимуществ в связи  с изменениями конкурентной среды  и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

     Конкурентные  преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

     1.3 Методы изучения конкурентоспособности  фирмы

     Стратегические  группы конкурентов. Фирма может  не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но, несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

     При анализе конкурентов важны следующие  факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

     Главные проблемы при анализе конкурентов  связаны с тем, что сложно выявить  всех конкурентов, также сложно наблюдать  за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

     Стратегическая  группа конкурентов — это множество  соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии  конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д

     Обычно  анализ стратегических групп конкурентов  проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

     1. Фирмы одной стратегической группы  являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно  жесткая конкуренция идет внутри  группы.

     2. Фирмы в различных стратегических  группах будут иметь разные  конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

     3. Изменение рыночных условий нередко  может иметь различный эффект  для разных групп, в том числе  может стимулировать фирмы к  переходу в другие стратегические группы.

     4. Увеличение числа стратегических  групп в отрасли может усиливать  конкуренцию.

     Качественными характеристиками являются известность  предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система  управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые  параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Рисунок 3 - Основы анализа конкуренции

     Практически деятельность конкурентов анализируется  по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;
• прайс-листы;
• средства массовой информации;
• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

     Широко  используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских  фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается  на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

     Следует отметить, что хорошее знание конкурентов  позволяет не только вырабатывать меры соперничества, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку  прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ деятельности ООО «Медиа-Тольятти» газеты

     «АвтоПлюс»

     2.1 Характеристика организации

     ООО «Медиа-Тольятти» газета «АвтоПлюс» (организация с ограниченной ответственностью) выходит с января 1999 года.

     Юридический адрес: 445051, г. Тольятти, пр. Приморский 1В

     Газета  «АвтоПлюс» - информационно - рекламное  издание, зарегистрированное в Государственном комитете РФ по печати, и является, по сути, единственной газетой в регионах, полностью посвященной автомобильной тематике. На страницах газеты печатаются интервью лидеров российского автопрома и топ – менеджеров производств и сетей автомобильных компаний, иностранных марок. Освещаются также темы близкие к любому виду транспорта и всей инфраструктуре сопутствующей этой отрасли, включая туризм и гостиничный бизнес. Газета распространяется бесплатно и выходит еженедельно в Самарском регионе. Раз в месяц федеральный номер выходит за пределы губернии, охватывая Приволжский ФО, соседние ФО и Украину.

     За  годы существования издание прочно заняло свою нишу среди других аналогичных  изданий России, создав собственную  читательскую аудиторию, которая, по результатам  проведенного опроса, состоит в основном из мужчин 23 - 45 лет, имеющих высшее и  среднетехническое образование, экономически независимых, со средним и высоким  уровнем достатка, владельцев или  потенциальных владельцев автомобиля.

     Распространение: автомагазины, СТО, АЗС, авторынки и  пр. (бесплатное распространение); адресная доставка руководителям предприятий  автомобильной промышленности, автомобильных фирм; подписка, продажа через сеть Роспечать и частных распространителей

     Предлагаемые  услуги:

     1. размещение рекламных блоков  на страницах газеты

     2. размещение информационных материалов  на страницах газеты

     3. проведение тестовых поездок  и их описание

     4. размещение радио роликов на авто радио и на дорожном радио

     5. размещение баннеров на сайте  газеты

     6. маркетинговые исследования

     Также предоставляются услуги в зависимости  от задач и ожиданий клиентов. Применяется индивидуальный подход на взаимовыгодных условиях.