Разработка организационного проекта целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

2.1. Краткая  характеристика предприятия ОАО «Прогресс».

     ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Она включает 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, т.е. основной продукции завода. Кроме того, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления. В структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых – обеспечение работоспособности и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений.

     Конечный результат деятельности основных цехов — готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самой организации.

     Обеспечивающее производство создает информационные и административные условия для развития основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности персонала, а также наем, оформление и расстановку кадров.

     Рассматриваемая организация является коммерческой. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

     Организация основана в 1960 г. и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в ее состав входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, КБ генераторов и КБ товаров народного потребления).

     Основной рынок сбыта продукции — Москва. Это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% — Московская область, остальные 20% — регионы России.

     Структура предприятия ОАО «Прогресс» – смешанная, преимущественно нештабная линейно-функциональная. При такой структуре подчиненные имеют одновременно двух руководителей – линейного и функционального. Линейные руководители уполномочены распоряжаться ресурсами в соответствии с целями непосредственно подконтрольных им подразделений, а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные подразделения проводят свои решения в пределах специальных полномочий и могут сами консультировать и отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

     ОАО «Прогресс»  имеет четырехуровневую иерархию:

1-й уровень представлен  руководителем организации, определяющим  основную цель и задачи организации;

2-й уровень составляют  заместители генерального директора,  согласующие цели с функциями  управления;

3-й уровень состоит  из отделов, занимающихся обеспечением  производства;

4-й уровень занимается  непосредственной организацией  производства – цеха, склады, подразделения.

     На основе анализа уровней управления делаются выводы о степени потери и искажения информации, пропорциональной их числу. Поскольку общие функции управления неизменно сопровождены соответствующим информационным потоком, необходимо следить за достоверностью информации, получаемой на высших и низших уровнях. Минимальное количество уровней управления на ОАО «Прогресс» положительно сказывается на взаимопонимании между выше и нижестоящими служащими.  Однако в плановых показателях системы управления предприятия отражена нехватка дополнительного пятого уровня. Это вызвано необходимостью освобождения руководителей от рутинных задач для лучшего контроля своих подчиненных. Фактический коэффициент концентрации управленческого труда в среднем по предприятию превосходит соответствующий плановый показатель на 0,02. Значительные затраты на выполнение функции управленческих решений объяснимы довольно высокой централизацией их принятия, т. е. большее число решений принимается на высших уровнях управленческой иерархии. Фактическое значение уровня централизации функций управления показывает, что принцип «команд и контроля» замедляет принятие оперативных решений. Необходима некоторая децентрализация структуры без потери контроля, чтобы обеспечить приспособление к изменениям рынка и адекватную реакцию на потребности клиентов. В данном случае для повышения гибкости организации целесообразно введение пятого уровня управления.

    ОАО «Прогресс» как компания, вступившая на путь реинжиниринга, достигла в своем развитии стадии ранней дифференциации. Для этой стадии жизненного цикла организации характерно повышенное внимание технической подсистеме: физическим (здания, оборудование и инструменты) и виртуальным (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.) предметам на предприятии. Существующие проблемы «стихийности» процессов в организации побуждают руководителя сконцентрироваться на совершенствовании структуры управления.           Разрабатываются и вводятся системы стимулирования и стандартизации управленческого учета, не исключено появление в скором времени новых департаментов, филиалов и структурных подразделений. Реорганизуются службы маркетинга, финансов, персонала, снабжения. Создаются отделы стратегического планирования и управления, логистики процессов и информатизации, вводятся должности директоров или их заместителей по развитию. Персонал в компании на стадии ранней дифференциации выступает ресурсом, а менеджмент сводится к строгому администрированию и контролю. Увеличение функций, производственной линии, рынка, а также техническая специализация требуют поиска нужных кадров для поддержания роста. Приоритет технической подсистемы сказывается на повышении выработки без улучшения условий труда     (социальная подсистема) и экстенсивных методах достижения цели организации (экономическая подсистема).

     Основные показатели деятельности ОАО «Прогресс» приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные технико-экономические  и финансовые показатели

работы ОАО  «Прогресс».

2.2 Системный анализ состояния  объекта управления.

     Целевую подсистему управления качеством продукции характеризуют показатели, представленные ниже в таблице.

Таблица 2.

Показатели, необходимые  для анализа целевой подсистемы управления качеством продукции  системы управления организации

     По данным таблицы 2, которые характеризуют результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности подсистемы управления качеством продукции, будем проводить экономический анализ.

Как видно из таблицы 2, удельный вес забракованной продукции  по факту превышает план на 26,7%, что  повлекло рост количества затраченного времени на переделку брака на 11% (на 4270 часов). Однако процент сдачи  продукции ОТК с первого предъявления по факту ниже плана на 4%, с этим может быть связан низкий уровень  контроля качества отдельными работниками. Доказательством данного утверждения  является снижение коэффициента качества труда с 0,9 до 0,88, на 2,27%. Данный показатель дает представление о степени  приближения достигнутой величины качества труда к эталонному значению, принятому за единицу. По нашим данным процесс обратный - отдаление от единицы, значит, качество труда отдельных  работников снизилось. При снижении качества труда работников будет  закономерно выглядеть рост показателя потерь от брака, который составил 43%, при этом также возрос и удельный вес потерь от брака на 14,28%. Одной  из причин увеличения брака продукции  и затрат на его устранение, может  служить низкий уровень обновления продукции, показатель которого по факту  оказался ниже плана на 8,9%, а также  зависимость от конструктивной и  технологической сложности изделия, объёма выпускаемой продукции, уровня управления качеством продукции. Появление  внешнего брака продукции - рекламации, приносит производителю не только материальный, но и моральный ущерб, сказываясь на его репутации. Однако, по данным таблицы 2, удельный вес потерь от рекламаций по факту ниже, чем по плану на 50%. К тому же, процент предъявленных  рекламаций к принятым не высок - 13,3%. Наличие дефектной продукции  ведет к увеличению непроизводительных потерь производства. Причинами появления  брака являются нарушение технологической  дисциплины (небрежное отношение  рабочего к своей работе), ошибки в технической документации, работа на неисправленном или неправильно  налаженном оборудовании, использование  низкокачественного инструмента, дефекты  в исходном материале, пропуск дефектов ОТК на последующих операциях. Это  оказывает отрицательное влияние  на все технико-экономические показатели работы предприятия, снижая производительность труда, прибыль и рентабельность, повышая себестоимость продукции.  
2.3 Системный анализ состояния субъекта управления.

Состав и  структура трудоёмкости функций, выполняемых  целевой подсистемой управления качеством продукции системы  управления организации