Разработка программы оценки кандидатов в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

 

 

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПУТЕЙ СНИЖЕНИЯ  ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В Удмуртском  отделении №8618 Сбербанка россии

 

2.1 Анализ путей снижения текучести кадров

 

Исследование, проведенное в первой главе дипломной работы, дает возможность сформулировать основную цель, стоящую перед организацией в настоящем периоде. В качестве такой цели может выступать разработка более эффективной системы отбора персонала при приеме в Сбербанк. Но для достижения данной цели необходимо выявить основополагающие факторы, влияющие на воплощение цели «в жизнь».

Для более систематизированного представления факторов построим дерево факторов, представленное в Приложении Б. Методы фактороного анализа, применяемые для построения дерева, носят характер, обобщающий, не только незначительные показатели материалистического плана (финансовые и технические показатели), но и делают упор на изучение общеорганизационной атмосферы в коллективе. При этом в качестве основопологающего фактора выступает проблема текучести кадров.

Анализ данного дерева позволяет выявить, что укоренившаяся нездоровая атмосфера в коллективе значительно дезорганизует всю систему. Говоря о напряженной атмосфере в коллективе можно высказать утверждение, что низкое качество выполняемой работы, неструктурированная система распределения полномочий и недостаточный объем выполняемой работы не позволят эффективно взаимодействовать всем элементам система слаженно без согласованности индивидуальных особенностей личности, как с общеколлективными устоями, так и с непосредственной индивидуальностью каждого сотрудника в отдельности. Именно поэтому для сохранения командной работы в коллективе будет введена независимая подсистема при приеме на работу новых сотрудников и оптимизации уже имеющихся, учитывающая социальные и психологические наклонности каждого сотрудника.

Эта подсистема будет выступать в качестве «фильтра», ограждающего систему от проникновения нежелательных кадровых элементов, что позволит многократно увеличить эффективность и устойчивость новой структуры.

Констатировав достаточно четко поставленную цель, необходимо разработать наиболее оптимальный путь ее достижения.

Для этого строим дерево решений, представленное в Приложении В.

Анализ и соответствующий выбор представленных противодействующих элементов дерева выполняет экспертная комиссия.

 

2.2 Выбор решения по снижению показателя текучести кадров в Удмуртском отделении Сбербанка

 

В настоящее время в практике российских банков не существует единого и достаточно эффективного подхода к решению проблемы текучести кадров. Следовательно, в сложившейся ситуации следует искать не способы борьбы с уже сложившейся ситуацией, а методы, которые помогут не допустить появления проблемы, уменьшить вероятность ее наступления или сделать ее последствия менее разрушительными.

Таким образом, приступим к анализу дерева решений и выявлению наиболее приемлемых путей достижения поставленной цели.

Для определения степени влияния каждого фактора на проблему были привлечены эксперты. Для расчета экспертных оценок была составлена матрица рангов в следующем виде:

 

{Rjq} = || J x Q ||,

 

где Rjq – ранг, присваиваемый q-ым экспертом j-му фактору;

j – индекс фактора, проставляемый в графах, j= 1, …, J;

q – индекс эксперта, проставляемый в строках матрицы, q = 1, …, Q.

Коэффициент значимости в этом случае определяется по формуле:

 

K3j =

,

 

где K3j – коэффициент значимости j-го фактора;

– сумма рангов, проставленных всеми экспертами для j-го фактора;

 – общая сумма рангов по всем факторам.

Для оценки было привлечено пять экспертов, характеристика экспертов приведена в таблице 4, стаж работы указывается в банковской сфере. Результаты опроса представлены в таблице 5.

 

Таблица 4 – Характеристика экспертов

	Должность	Образование	Стаж
1	Руководитель группы документирования службы по управлению и минимизации рисков ОПЕРУ	Высшее экономическ.	6 лет
2	Руководитель группы по предотвращению убытков и работе с должниками ОПЕРУ	Высшее юридическое	5 лет
3	Заведующий СДО №8618 СБ РФ	Высшее экономическ.	7 лет
4	Руководитель коммерческого управления	Высшее экономическ.	10 лет
5	Начальник отдела кадров Удмуртского отделения №8618 Сбербанка России	Высшее экономическ.	5 лет

 

Таблица 5 – Оценка экспертами факторов, определяющих метод создания эффективной системы по отбору персонала

Факторы, j (n)	Эксперты, r (m)					Сумма	Коэф-т значимости
	1	2	3	4	5
Покупка системы у других банков	1	1	1	1	1	5	0,16
Модифицировать нынешнюю систему	3	3	3	2	3	14	0,47
Разработка собственной системы	2	2	2	3	2	11	0,37
Итого:						30	1,00

 

По результатам оценки факторов, определяющих метод создания эффективной системы по отбору персонала, экспертами был сделан вывод, что наиболее целесообразно будет модификация существующей системы оценки персонала. Достоверность оценки можно определить с помощью коэффициента конкордации, который рассчитывается по формуле:

 

, , ,

 

где n – количество факторов, влияющие на проблему;

m – количество экспертов;

rср – среднее значение рангов;

rmn – сумма рангов в разрезе отдельных факторов.

При оценке экспертами факторов, определяющих метод создания эффективной системы по отбору персонала, коэффициент конкордации равен:

 

 

Так как значение коэффициента конкордации получилось больше 0,7, можно сказать, что мнения экспертов согласованы.

Далее рассмотрим факторы, позволяющие определить, стоит ли дорабатывать систему самим или предоставить сделать сторонней организации. Степень влияния факторов на проблему так же рассчитана с помощью экспертных оценок (таблица 6). По результатам оценки экспертами был сделан вывод, что для создания эффективной системы по отбору персонала при приеме на работу и упорядочению имеющихся сотрудников необходимо модификация существующей системы отбора за счет привлечения собственных специалистов. 
Таблица 6 – Оценка экспертами факторов, определяющих источник модификации существующей системы

Факторы, j (n)	Эксперты, r (m)					Сумма	Коэф-т значимости
	1	2	3	4	5
Доработка собственными специалистами	2	3	3	2	3	13	0,68
Заказ сторонней организации	2	1	1	1	2	7	0,32
Итого:						20	1,00

 

Но не стоит забывать и о других факторах, влияющих на проблему, ведь только комплексный подход к ее решению позволит добиться наилучших результатов.

 

2.3 Деловая оценка банковской сферы и выбор результативных показателей, способствующих снижению текучести кадров

 

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.6

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.3

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективна, и восприниматься сотрудниками, как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки8.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника;

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;