Разработка программы оценки кандидатов в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

5.4 Контроль за реализацией решений  аттестационной комиссии осуществляется  Отделом по работе с персоналом  Банка, Отделом по работе с  персоналом Головных отделений, управляющими Отделениями.9

 

3.3 Организация внедрения усовершенствованной системы оценки персонала в Удмуртское отделение №8618 СБ РФ

 

Нововведения в методике оценки персонала банка будут интегрированы за относительно короткий промежуток времени.

 

Таблица 9 – Процесс интеграции усовершенствованной методики оценки персонала

Этап	Дли-тельность	Результат
1. Предпроектное обследование, в  т.ч.:	4-6 недель	Видение и техническое задание
- анализ задач по управлению возможными рисками;
- выделение основополагающих структурных единиц и информационных систем, которые будут первоистоком интеграции;
- выбор методов интеграции;
- анализ информационной среды, хранения и извлечения данных;
- сбор экспертных знаний;
- оценка и анализ существующей системы оценки
2. Создание и корректировка обновленной  информационной модели, оптимизация  бизнес-процессов Банка	4-6 недель	Усовершенствованная методика введена
3. Интеграция, внедрение, обучение персонала  работе с новыми элементами  обновленной системы	4-12 недель	Система готова к использованию
4. Тестовый режим и дальнейший  полноправный запуск	2-6 недель	Новая модель приносит первые ощутимые изменения
5. Многофункциональная поддержка  системы с решением возникающих  вопросов	гарантийный срок не менее 1 года	Система полноценно функционирует

 

Внедрение усовершенствованной методики оценки персонала в повседневную работу Банка не требует отрыва от основной деятельности значительных людских ресурсов. Взглянув на последовательность этапов при приеме кандидата на работу (Приложение Н) можно удостовериться в правдивости внедрения усовершенствованной методики без значительных скачков, способных нарушить стабильность существующей системы и не вызвать ее временную дестабилизацию.

Однако данная методика станет еще более легко воспринимаемой после анализа всех организационных единиц, участвующих в проекте (включая анализ используемого инструментария).

В качестве совершенствования процесса оценки персонала также можно использовать метод оценочных центров (Assessment center) – наиболее полная, всесторонняя форма оценки персонала. Данный метод позволяет:

- оценить кандидата при приеме на работу.

- отобрать кандидатов из внутреннего или внешнего резерва кадров.

- отобрать специалистов высокого уровня (экспертов).

- способствует развитию персонала (центры оценки и развития, корпоративные университеты).

Оценочные инструменты, применяемые центрами оценки бывают достаточно многообразными, но все же имеется некий стандартный их набор.

1. Сбор и оценка биографических данных. Использование письменных характеристик на работников со стороны коллег, хорошо их знающих. Анализируются жизненный путь, достижения, взлеты и падения, социальный портрет, привычки и увлечения, мотивация. Оценивают несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого.

2. Оценка реальных показателей работы, рабочих достижений, как количественных, так и качественных. Оценивают несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого.

3. Интервью (собеседование). Проводит эксперт. Личная беседа с экспертом. Структурированное, глубинное интервью, панельное интервью проводятся группой экспертов. Составляется личностно-психологический портрет.

4. Тесты (психологические – психометрия – и профессиональные). Оценивают предметные эксперты. Оценка профессиональных знаний. Оценка типа и уровня интеллекта. Описание типа личности, индивидуальных особенностей по многим параметрам и шкалам. Составляется личностно-психологический портрет.

5. Ролевая заданная и свободная игра, моделирующие ролевые игры, отвлеченные игровые ситуации. Как правило, разыгрываются бизнес-ситуации: «конфликтная ситуация с клиентом, вышестоящим руководителем», «деловые переговоры», «презентация». Эксперты делают оценку лидерства, навыков общения, ведения переговоров, умения вести совещания, особенностей поведения, творческого потенциала.

6. Групповая дискуссия, диспут, на какую-либо тему (бизнес-тема или отвлеченная дискуссия). Оценивает группа экспертов. Выявляются: способность аргументировать свою точку зрения, умение убеждать, культура речи.

7. Метод анализа «корзины документов». Оценивает группа экспертов. Анализируется способность сотрудников работать с разнообразными документами и большими объемами информации: выделять главное, систематизировать информацию, принимать решения.

8. Анализ конкретных бизнес-ситуаций. Оценивает группа экспертов. Для анализа предлагаются реальные или приближенные к реальным бизнес-ситуации с цифрами, экономическими показателями. Обычно делается письменно, затем может быть в форме доклада.

9. Создание проекта, написание бизнес-плана. Может быть, в форме домашнего задания, например «проект развития банка». Оценивает группа экспертов. Претенденты делают доклады, демонстрируют графики, отвечают на вопросы участников и экспертов.

Мини-ассесмент по выбору лучшего руководителя финансового отдела подразделения банка может проходить по следующей схеме:

Этап 1 Подготовка критериев оценки заданий для претендентов. Первоначально один из экспертов по оценке персонала проводит встречи со всеми участниками рабочей группы по выделению критериев оценки, которые в последствии вместе с двумя экспертами по оценке входят в состав экспертной комиссии.

Сама группа формируется из числа первых лиц компании и руководителей департаментов, непосредственно взаимодействующих с финансовым отделом, – всего вместе с экспертами по оценке в нее входят 5 человек.

Группа руководителей компании и экспертов по проведению ассесмент-процедуры после трехчасового обсуждения, которое ведется специально приглашенным фасилитатором, приходят к согласию о критериях оценки, остановившись на наиболее значимых качествах, которая определила сама специфика работы: «Что более всего должен знать и уметь руководитель финотдела?». На основе критериев выбираются задания и упражнения из списка, представленного экспертами по проведению «выездного» ассесмент-центра (Приложение Л).

Этап 2. Подготовка экспертов. Проводится однодневный тренинг, имитирующий всю процедуру конкурса, по оценке экспертами самих себя, выполнявших выбранные задания (часть экспертов выполняет задания, а другая оценивает, потом они меняются). Таким образом, эксперты будут в роли и оценщиков и оцениваемых и потренируются в использовании выбранных качеств в конкретных заданиях, упражнениях.

Этап 3. Анализ и подготовка отобранных претендентов. Отбираются претенденты, соответствующие формальным требованиям к участникам: образование, опыт, стаж работы, знания, личные качества.

Претенденты участвуют в семинаре, где их кратко знакомят с целями и задачами конкурса, типами заданий. Через две недели они могут принять окончательное решение об участии.

Утвержденным участникам за месяц до проведения мероприятия раздают описания домашнего задания «Проект развития отделения», которое они должны подготовить самостоятельно, без посторонней помощи, но они имеют возможность обращаться за цифрами и фактами к представленным им экспертам и использовать открытые источники информации.

Этап 4. Проведение ассесмента. Процедура проводится в соответствии с графиком. Руководит процессом один ведущий (фасилиатор). Эксперт проставляет оценки в бланках по каждому заданию. Примеры бланков приведены в приложении М.

Этап 6. Мониторинг решений. Через два месяца после назначения победителя конкурса на должность эксперты собираются обсудить эффективность принятого решения.

 

3.4 Оценка эффективности при  внедрении усовершенствованной  системы оценки и аттестации персонала

 

Все вышеперечисленные мероприятия являются достаточно приемлемыми для банка исходя из эффективности их внедрения. Ниже будет представлена оценка эффективности управленческого решения с позиций разбиения эффекта на три взаимодополняющие составляющие. Также в контексте будут представлен анализ всех понесенных затрат и возможных рисков.

Выделяют три уровня эффективности от внедрения мероприятий по усовершенствованию управления персоналом (табл. 10).

 

Таблица 10 – Уровни эффективности мероприятий в области управления персоналом

Уровень эффективности	Показатели эффективности
Экономическая эффективность	Инвестиции, затраты на персонал, материальные затраты, оборот ресурсов
Социальная эффективность	Степень свободы в действиях и контактах, адаптивность, нагрузка (занятость), удовлетворенность работой.
Общественная эффективность	Образовательный и квалификационный уровень, уровень удовлетворения потребителей, спад производственной активности

 

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий определяется по формуле:

 

Эз.п. = (Результат деятельности / Затраты) * 100% (1)

 

Результат внедрения таких мероприятий, как проведение тренингов и семинаров, включение дополнительных методов оценки, проведение самооценки исполнителей складывается из нескольких компонентов.

Во-первых, из снижения времени заполнения аттестационных и оценочных листов руководителями. Предполагается сокращение времени заполнения на 35%. Учитывая, что на каждого руководителя приходится 23 оцениваемых им специалистов и служащих, то совокупное время на заполнение аттестационных и оценочных листов (Т) составит:

 

Т = NСиСЛ * t (2)

 

где NСиСЛ – количество оцениваемых специалистов и служащих,

t – средняя продолжительность заполнения аттестационных и оценочных листов на одного человека.

 

T = 1 * 23 = 23 часа

 

Таким образом, затраты времени на заполнение листов сократятся на

 

23 * 0,35 = 8,05 часа

 

Экономия от сокращения потерь рабочего времени составит

 

Э ПРВ = Ч * ЗП ср/ч * ΔПРВ (3)

 

где Ч – численность персонала, потери времени которого сократились

ЗП ср/ч – среднечасовая заработная плата данного персонала;

ΔПРВ – сокращение (рост) потерь рабочего времени.

 

Э ПРВ = 670 * 167,82 * 8,05 = 905137,17 руб.

 

Во-вторых, из высвободившихся средств за счет снижения текучести кадров. По оценкам специалистов мероприятия по оценке кадров снижают текучесть кадров на 16-20%. Таким образом, снижение потерь связанных с текучестью составит:

NУ = Bt * kt * Ду * ЧТ (4)

 

где Bt – средняя выработка работника, руб.;

kt – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением и после приема на работу;

Ду – число дней, когда наблюдается снижение производительности труда;

ЧТ – численность выбывших работников по причине текучести, чел.

 

NУ = 6180,20 * 0,25 * 10 * 84 = 1297842,00 руб.

 

В-третьих, снижения затрат на замену выбывших сотрудников по причине текучести. Затраты на замену выбывших специалистов и руководителей составляют 20-35% от их среднемесячного заработка. Входе предлагаемых мероприятий ожидается снижение количества уволившихся по причине текучести на 18 человек. Таким образом, затраты на замену уволившихся сократятся на

 

0,25 * 255600,09 = 63900,03 руб.

 

В итоге, общая сумма экономии затрат при внедрении предлагаемых мероприятий составит

 

905137,17 + 1297842,00 + 63900,03 = 2266879,20 руб.

 

Затраты, необходимые для реализации вышеуказанных мероприятий в основном состоят из:

а) Затрат на организацию и проведение семинаров и тренингов по процедуре оценки персонала. К реализации данного мероприятия предполагается привлечь специалиста кадровой службы. Величина затрат составит заработная плата специалиста по оценке за количество часов преподавания и подготовки курсов (около 16 часов). Данные курсы рациональнее всего проводить в течении 6-8 часов. Таким образом, имеем 89940 / 171 * (8 + 16) = 12623,16 руб.

б) Из затрат, связанных с отвлечением от производственной деятельности руководителей на время проведения семинаров и тренингов.

 

Зотвл. = Чр * ЗП ср/ч * ПРВ (5)

 

где Чр – численность руководителей, проходящих обучение;

ЗП ср/ч – среднечасовая заработная плата руководителей;

ПРВ – потери рабочего времени в связи с посещением курсов.

 

 

Зотвл. = 29 * 167,82 * 8 = 38 934,24 руб.

 

в) Из затрат, связанных с отвлечением от производственной деятельности специалистов на время заполнения дополнительных компонентов оценки персонала (самооценка и оценка коллегами)

 

Зотвл. = Чрис * ЗП ср/ч * IПрв (6)

 

где Чрис – численность руководителей и специалистов;