Разработка программы оценки кандидатов в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.12

Для социальной защиты аттестуемых работников от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок работника, получаемых им при аттестации (табл.8). Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

 

Таблица 8 – Значения весов оценок при аттестации персонала

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный (база – индивидуальные  оценки по контролю знаний, тестам  и т.п.)	1.1. Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая  получается с использованием  тренажеров, персональных компьютеров	30
	1.2. Оценка личностных качеств (данные  психодиагностики)	10
2. Объективный (база – обобщенная группа субъективных оценок)	Оценка и выводы аттестационной комиссии	20
3. Субъективный	3.1. Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда и т.д.	10
	3.2. Оценка руководителя, имеющего  право на заключение (решение) по  результатам аттестации	30
Итого:		100

 

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия.

При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

 

 

3 РАЗРАБОТКА проекта по совершенствованию  системы оценки персонала в  Удмуртском отделении №8618 СБ РФ

 

3.1 Анализ процедуры оценки персонала  в Удмуртском отделении №8618 Сбербанка России

 

Оценка персонала при подборе. Привлечение персонала изнутри. В большинстве случаев филиал покрывает свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, филиал придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников филиала. Инициатива представления работника с целью его выдвижения на более высокую должность может исходить как от руководителя структурного подразделения, в котором работает данный работник, так и от самого работника, а также от других сотрудников банка. При выдвижении работника Кадровой Комиссии должны быть предоставлены следующие документы:

- заполненный кандидатом личный листок и автобиография;

- представление кандидата для перевода на другую должность с отражением опыта, знаний, качеств и личных факторов работника, таких как мотивация в труде, профессионализм, компетентность, организаторские способности, уровень образования, личные качества (Приложение Г);

- оценочный лист для выдвижения работника, заполненный его непосредственным руководителем, вышестоящим или курирующим руководителем (Приложение Д).

Основным критерием оценки работника банка при рассмотрении его кандидатуры Кадровой комиссией на более высокую должность является оценка личных достижений работника.

Существует резерв на выдвижение на руководящие должности. Создание в банке этого резерва кадров имеет целью обеспечение своевременной, четкой и планомерной работы по подбору, расстановке и воспитанию кадров, преемственности в руководстве, постоянного притока свежих сил за счет выдвижения компетентных, предприимчивых и хорошо подготовленных специалистов. Формирование резерва производится из числа работников и специалистов банка, обладающих необходимыми качествами: соответствующим образованием, профессиональной компетентностью, опытом практической работы, умением принимать ответственные решения, творческим подходом к делу, инициативой, целеустремленностью, высокой требовательностью к себе и подчиненным, организаторскими способностями.

На каждого члена руководящих кадров заполняется учетная карточка, которая состоит из учетного листка, отзыва руководителя, рекомендаций по индивидуальному развитию, и индивидуального плана подготовки работника, зачисленного в резерв. В этих документах фиксируется вся необходимая информация о повышении квалификации, стажировках, замещении руководителя, результатах оценки и др. за период нахождения в составе резерва.

Работа по формированию и пересмотру резерва руководящих кадров осуществляется. При этом дается оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за истекший период и принимается решение о дальнейшем пребывании его в составе резерва или об исключении. Одновременно рассматриваются новые кандидатуры на зачисление в состав резерва кадров. Исключение работников из состава резерва может производится в связи с неудовлетворительными показателями в производственной деятельности, слабой работой по повышению своей квалификации, по состоянию здоровья и т. д.

При выдвижении специалиста из состава резерва на руководящую должность заслушивается его отчет о ходе выполнения индивидуального плана подготовки. Специалисты, зачисленные в резерв, могут назначаться в любые подразделения банка в зависимости от своей квалификации и подготовки. Нахождение в составе резерва не гарантирует специалисту назначение на должность при ее освобождении, но дает ему приоритетное право в отношении других кандидатов.

Привлечение персонала извне. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

Внешний кадровый резерв формируется из специалистов, работающих или завершивших свою трудовую деятельность в других организациях. Для рассмотрения таких кандидатов на Комиссии докладчиком предоставляются Секретарю Комиссии следующие документы:

- представление кандидата для приема на работу с заключением Информационно-аналитического управления о проведении проверки кандидата;

- заполненный кандидатом личный листок и автобиография.

- проект индивидуального плана работы на период испытания (Приложение Е)

Секретарь Комиссии вправе запрашивать у руководителей других структурных подразделений Банка необходимую документацию и информацию для рассмотрения представленного кандидата. Запрашиваемые документы должны быть предоставлены Секретарю Комиссии в течение одного рабочего дня с момента запроса.

Определение адресатов. В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе у окошка подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Привлечение персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, филиал сначала подбирает подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты с университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала обращают внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

Подбор персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого выявляют показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнивают их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации. В филиале обычно применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики);

- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

В банке в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. Цель этой беседы: