Разработка стратегии антикризисного управления

Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее методом  создания сценариев. Сценарии — это  реалистическое описание того, какие  тенденции могут проявиться в  той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или  иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней  среды, которые необходимо учитывать  предприятию, часть из них будет  находиться под прямым контролем  предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся  возможностью). При существовании  факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая  антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально  использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для  анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Не менее  важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей  прежней миссии выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать  миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания  и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений  в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает  к действию, дает возможность сотрудникам  предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые  способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров,
• общества в целом.

Если  миссия — это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и  краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию  цели.

Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат  в основе организационных отношений  и оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации  в целом. В любой организации  имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 1.4).

Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют  менеджерам взвешивать влияние сегодняшних  решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы  на краткосрочную и среднесрочную  перспективу и являются средством  достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь  в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто  на российских предприятиях менеджеры  сосредоточивают свое внимание на краткосрочных  финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим  недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную  ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕМА–Евростиль», которая в 1994–1995 гг. импортировала  и предлагала отечественным покупателям  немецкую офисную мебель со строгим  дизайном.

Рис. 5. Типы организационных  целей (Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1994)

В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших  адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее  прочной, но более дешевой и броской  по дизайну мебели; во-вторых, рост курса  немецкой марки относительно американского  доллара, что вызвало повышение  продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар  из других стран; в-третьих, моральное  устаревание моделей корпусной  мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами  воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности  и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой  экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность  основной продукции и удержать объем  продаж на критическом уровне, фирма  снизила цены на модель «Тренд» практически  до нулевой рентабельности. Параллельно  был введен четкий аналитический  учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения  валютных курсов, фирма в ценообразовании  перешла с принятых расчетов в  американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина  затруднений — смещение потребительского спроса — была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался  продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало  введение в ассортимент новой  мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась  дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся  клиентуры, а дешевые офисные  стулья и кресла по объемам сбыта  не могли компенсировать утрату доминирующего  продукта. Кроме того, недостатки организации  управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для  продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма  была ликвидирована.

Процесс стратегического планирования заканчивается  формулированием методами стратегического  анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс  определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное  планирование).  Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

2.3. Организация осуществления антикризисной стратегии.

Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить  в жестко ограниченный срок. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо стремиться к  максимальной параллельности работ. Внедрение  антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается  с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям. Во-вторых, системных  — формирование переходной структуры  предприятия, решающей задачи по внедрению  изменений без помех для оперативной  деятельности. На средних и малых  предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала  к изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной  стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным  восприятием персоналом изменений  требуется использовать варианты так  называемой двойной структуры, когда  внедрение антикризисной стратегии  отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для  быстрого проведения необходимых решений  твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и  заменяются контактами руководителя с  исполнителями, минуя некоторые  уровни и иерархии.

Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые  управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений  является в высшей степени ответственной  и трудной задачей. Некоторые  новые стратегии могут быть реализованы  легче, чем другие, особенно если они  не требуют изменений общих представлений  о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели  к фундаментальным изменениям в  стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил  некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в  один доллар, и нашел новое рекламное  агентство. Эти трансформации привели  к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство  Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам  в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

Механизмы финансовой стабилизации. Как уже говорилось, внешний управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии, и указывает их в плане внешнего управления.

Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно  здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются  в смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей  развития в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге "Оценка бизнеса", выпущенной Финансовой Академией, говорится: "Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками".

Смело можно  сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:

Денежные  средства < Текущая хозяйственная  потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность  в оборотных средствах 

Текущая финансовая потребность в оборотных  средствах (ТФП) - наиболее простая и  понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а  также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый  период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными  операциями.