Разработка стратегии антикризисного управления

Таким образом, превышение над единицей рентабельности проекта означает некоторую его  дополнительную доходность при рассматриваемой  ставке процента. Случай, когда рентабельность проекта меньше единицы, означает его  неэффективность при данной ставке процента.

Рассмотрим  несколько альтернативных строительных проектов и на основе расчета основных показателей ликвидности выберем  наиболее приемлемый для ООО "Миан" способ ревитализации (оживления) его  деятельности.

Это крупнейшее в России агентство недвижимости, располагающее инновационными для российского риелторского рынка технологиями. МИАН оказывает полный комплекс риелторских услуг по покупке, продаже и аренде жилой недвижимости на рынках новостроек, готового жилья и загородной недвижимости.

МИАН – первая на российском риелторском рынке компания, система менеджмента качества которой сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000 под аккредитацией United Kingdom Accreditation Service (Великобритания).

Сегодня МИАН — единственная компания, предоставляющая услугу проведения межрегиональных сделок в формате «одного окна». Ключевые принципы агентства: клиентоориентированность, прозрачность сделок, помощь в решении жизненно важных вопросов с учетом перспективных потребностей. 

Основные  достижения: за 13 лет работы более 125 000 россиян улучшили свои жилищные условия  с помощью МИАН. В настоящее время территориальные отделения МИАН работают в городах шести федеральных округах РФ. 

Исходные  данные для расчетов приведены в  табл. 3.

Таблица 3

Исходные  данные для расчета эффективности  проекта 1

	Проект 1		Проект 2
	Доходы, тыс. руб.	Расходы, тыс. руб.	Доходы, тыс. руб.	Расходы, тыс. руб.
1 год		20 000		25 000
2 год		30 000		25 000
3 год	30 000	20 000	40 000	25 000
4 год	35 000	18 000	45 000	20 000
5 год	30 000	18 000	45 000	20 000

 

Доля капитальных  затрат составляет по обоим проектам 30% за первый год и 40% – за второй. В следующих годах все затраты  текущие. Ставка дисконтирования составляет 15%. Расчеты показывают, что проекты  имеют следующие значения показателей  эффективности инвестиций (табл. 4).

 

Таблица 4

Основные  показатели проектов

Показатель	Проект 1	Проект 2
Чистый приведенный доход	3 922,156 тыс. руб.	-364,671 тыс. руб.
Внутренняя норма доходности	20,17%	14,71%
Срок окупаемости инвестиций	6 лет	12 лет

 

На основании  проведенных расчетов наиболее целесообразным вариантом инвестирования для проведения ревитализации является проект 1, по которому уже через несколько  лет его осуществления возможно получение прибыли. Дополнительным аргументом в пользу первого проекта  является то, что общие затраты  по нему ниже чем по второму проекту.

Таким образом, после анализа основных показателей  инвестиционных программ, одна или  несколько из этих программ выбираются для осуществления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее  время в России появилось много  книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное  управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Данная работа показала, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных  мероприятий от диагностики кризиса  до применения особых мероприятий для  его избежание и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

В работе выделяются две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние  и внутренние. Однако, большинство  кризисов на предприятиях возникают  из-за такого внутреннего фактора  как кризис управления. Антикризисный  управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Но делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал  антикризисного управления.

Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в  долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При  переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить  устранение нехватки денежных средств  для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов  предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные  потери как уже полученных и материализованных  в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим  этапом должно произойти максимально  быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также  учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без  нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем  продажи "лишних" активов предприятия  и уменьшением издержек, антикризисный  управляющий, по мнению автора, для  закрепления достигнутого эффекта  на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного  потока от основной деятельности предприятия  и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный  управляющий должен серьезно исследовать  характеристики основных и вспомогательных  рынков и их сегментов, на которых  работает предприятие, их размеры, важнейшие  тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой  прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока  антикризисные мероприятия выступают  как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных  действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные  финансы предприятия - это не подарок  судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно  просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных  факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так  и внешних).

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 Основная литература:

1. "Антикризисный менеджмент" /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.
2. "Антикризисное управление" /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.
3.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
5. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. — 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2001. -412с.
6. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы: Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ЭКМОС, 2002.-256 с.
7. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2003. -336 с..

Дополнительная  литература

1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2002. - 336 с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под ред. Л-Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2000. - 288
5. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2000. — 272 с.
6. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 285 с.
7. Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов IV курса (певое высшее образование) специальности 061100 «Менеджмент организации». — М.: Вузовский учебник, 2004.

Данная  работа скачена с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru. ID работы:8502