Разработка стратегии организации

- гибкость - означает необходимость внесения корректировки в стратегии организации по мере происходящих в среде изменений [4].

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют еще факторы:

1) Риск.  Какой уровень риска руководство считает приемлемым?  Риск является фактом жизни организации, но высокая степень риска может разрушить организации.

2) Знание прошлых стратегий.  Часто сознательно или бессознательно руководство находится прошлых стратегических альтернатив, выбранных организацией.

3) Реакция на владельца.  Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4) Фактор времени.  Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.  Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации [4].

Развитие деятельности организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну стратегию  порой просто невозможно.  Состав формируемых стратегий, а так  же их количественные характеристики будут определятся сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.

Формируемые стратегии  также сильно зависят от состояния  среды. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать стратегии в соответствии с этими предвидениями. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сферы, науки и техники. Далее выбирается определённый инструментарий количественного расчета величины достигаемых целей для выполнения данной стратегии. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении стратегий организации. Решение по ним всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация, причем как по долгосрочным стратегиям, так и по краткосрочным. Далее для того, чтобы выполнение стратегий внутри организации обрело свою логическую завершенность и стало реально действующим инструментом в выполнении целей организации, необходимо довести запланированные стратегии развития до уровня каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс достижения конечной стратегии организации.

В любом случае установленные стратегии должны иметь статус закона для организации, для всех её подразделений и для всех её членов.

Методическим фактором основой стратегического подхода  является определение главной цели и её дифференциация по видам и  процессам деятельности, а также по элементам структуры системы.

В заключении отметим, что  главным моментом в рассматриваемом  вопросе является то, что стратегические цели организации отражают генеральную  линию развития предприятия. Они  призваны, с учетом условий окружения  и достигнутого потенциала, материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия. По предмету они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимых для этого ресурсов. Стратегическая цель развития бизнеса, в конечном счете, ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком, или с принципиальным вопросом выживаемости предприятия.

 

1.3 Классификация стратегий по правилам и процедурам разработок

 

 Все многообразие  стратегий,  которые коммерческие  и некоммерческие организации  демонстрируют в реальной жизни,  являются раз

личными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке [5].

Вторую группу базовых  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее росту, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий  интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой базовых стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных   возможностей  для   производства   новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,  требующей  новой  технологии,   отличной  от используемой.   При   данной   стратегии   фирма   должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта [5].

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий  развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом базовых  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия  "сбора урожая",  предполагающая  отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными  фирмами тогда,  когда одно  из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более   перспективных,  либо  же   начала   новых,   более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает    определенными    отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике организация  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться организацией и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию. В любом случае базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практический аспект разработки стратегии предприятия

2.1 Характеристика ООО «Михайловский шпалопропиточный завод»

 

ООО «Михайловский шпалопропиточный завод» основано в 2003 году. Основной сферой деятельности организации является пропитка деревянных шпал и их реализация. За время существования на рынке было многое достигнуто: укрепились партнерские связи как с поставщиками, так и с клиентами; расширились внешнеэкономические связи с Республиками Казахстан, Узбекистан, Татарстан, увеличился объем продаж.

Основное направление  деятельности – реализация  шпал деревянных пропитанных для железных дорог широкой колеи.

Как результат долгой стабильной работы, постоянно развивающихся  и укрепляющихся партнерских  отношений ООО «МШПЗ» имеет ряд базовых контрактов: ОАО «Российские железные дороги», ТОО «Желдорснаб НС» (Казахстан), ТОО «AES Экибастуз» (Казахстан). Это является неоспоримым преимуществом перед конкурентами, позволяющим выстраивать гибкую ценовую модель, контролировать ее соблюдение контрагентами и конкурирующими фирмами.

Для производства продукции  ООО «МШПЗ» имеет два структурных  подразделения. Годовая мощность производства ООО «Михайловский шпалопропиточный завод» составляет 250 000 пропитанных шпал.

В том числе по подразделениям:

- Малиновое озерское подразделение – 110 000 пропитанных шпал;

- Заринское подразделение – 140 000 пропитанных шпал.

Для производства продукции ООО  «МШПЗ» имеет следующие площади  и оборудование:

- Малиновое озеро: земельный участок – 11700 кв.м, 8 ванн для пропитки шпал, кран РДК-25, башенный кран БК;

- Заринск: земельный участок – 9741 кв.м, 10 ванн для пропитки шпал, козловой кран.

На территории Заринского производственного  участка находится здание склада площадью 87,9 кв.м.

Одним из важных показателей, характеризующих деятельность коммерческой организации, является объем реализованной продукции. Увеличение товарооборота свидетельствует о востребованности на рынке реализуемой продукции. Объем продаж является одним из основных факторов, влияющих на возможность фирмы получать прибыль, повышать рентабельность  деятельности.