Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО «Транс-экспресс-экспедиция»

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет, при этом в различных источниках его называют и бюджетирование, и долгосрочное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое рыночное управление, и стратегические программы. [4, c.32]

Существует два взгляда на понимание сущности стратегии:

1) стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния, составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана

2) стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. [6, c. 11]

Все стратегические решения должны отвечать трем требованиям, понятным всей организации: опираться на факты; появляться в результате отбора из нескольких вариантов; быть последовательными. [2, c. 148]

Рассмотрим составляющие стратегии компании [2, c. 215]

Рис. 1.4 – Составляющие стратегии компании

 

Рассмотрим этапы разработки и внедрения стратегии: анализ инвестиционной привлекательности отрасли; оценка конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса); финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии. [2, c. 214] Представим факторы, определяющие стратегию.

Рис. 1.5 - Факторы, определяющие стратегию компании

Рассмотрим элементы стратегического выбора в свете порядка разработки стратегии. [6, c. 21]

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания: куда компания должна идти; как изменится ситуация в отрасли; как это изменение скажется на положении компании.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых: изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании; изменение (и появление новых) потребностей покупателей; изменение (и появление новых) потребительских сегментов; новые географические или товарные рынки; имидж компании и будущее компании. [6, c. 22]

 

Рис. 1.6 - Элементы стратегического выбора

 

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач. [7, c. 203]

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей.

Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов: потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить); группы покупателей (кто будет объектом обслуживания); действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность). [26, c. 140]

Рассмотрим особенности формулирования миссии компании.

1. Миссия может быть сформулирована  как в виде одной фразы, так  и в виде многостраничного  заявления руководства, в котором  отражаются все аспекты согласования  интересов различных групп.

2. Миссия может быть сформулирована  в широком и узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей.

3. Важным является понимание  и принятие миссии большинством  сотрудников компании.

4. Удачная формулировка миссии  должна быть индивидуальной и  подходить только той компании, для которой она разработана.

5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов. [6, c. 23]

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных решений при планировании является выбор цели организации.

Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы [29, c. 326]. Различия между миссией и целями представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Отличительные характеристики миссии и целей компании

Показатели	Миссия	Цели
Временной критерий	Устремлена в будущее, но не имеет временных определений	Всегда предполагают сроки их достижения
Направленность информации	На внешнюю среду: потребителей, общество, регион, их интересы, ценности и ожидания	Внутрифирменная ориентация (улучшение ресурсов, резервов)
Особенности формулировки	Общие термины, которые освещают образ компании, стиль и т.п.	Имеют конкретное выражение результатов
Измеримость	Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	Цели количественно измеримы и могут быть однозначными и множественными

 

Цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными  для того, чтобы можно было  определить, в каком направлении осуществлять движение.

2. Цели должны быть измеримыми  и сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно  измерить либо объективным способом оценить достижимость.

3. Цели должны быть достижимыми  с точки зрения ресурсов и  возможностей компании.

4. Цели должны устанавливаться  на конкретный горизонт прогнозирования, длительные или короткие временные промежутки.

5. Цели должны быть взаимно поддерживающими и совместимыми. [17, c. 162]

С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой (например, опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические цели должны быть амбициозными.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

Таким образом, мы подошли к понятию стратегической программы. Стратегические программы тесно связаны с операционным менеджментом (который является противоположностью менеджмента стратегического).

Стратегические программы – это адресный, различной степени директивности документ, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям социально-экономических, производственных, финансовых,  научно-исследовательских,  организационно-хозяйственных  и  других мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели, решение задач наиболее эффективными путями и в установленные сроки.

В качестве стержня выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное содержание программы. Единая цель развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью системы мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта связанность и представляет существующие программы. [5, c. 154]

 

1.3. Методы построения стратегии развития предприятия

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются эталонными стратегиями.

Таблица 1.2

Эталонные стратегии развития

1.1.Концентрированный рост (за счет продукта или рынка)
1.1.1.Усиление позиции на рынке		1.1.2.Развитие продукта			1.1.3.Развитие рынка
Продукт – существующий; Рынок – существующий; Внутри отрасли.		Продукт – новый; Рынок – существующий; Внутри отрасли			Продукт – существующий; Рынок – новый; Внутри отрасли
Стимулирование увеличения объёма потребления существующими потребителями (средства продвижения, расширение каналов товародвижения, ценовая конкуренция).		Стратегия охватывает следующие возможности: Товары принципиально новые на рынке Квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов Продукты новые только для данного предприятия («me too»).			Проникновение в другие сегменты; Организация торговой или торгово-производственной деятельности на новых территориях, что расширяет и границы сбыта.
1.2. Диверсификация (стратегия, связанная  с коренным изменением стратегических  зон бизнеса и товарного ассортимента  фирмы)
1.2.1. Концентрированная диверсификация			1.2.2.Горизонтальная диверсификация			1.2.3.Конгломератная диверсификация
Продукт – частично новый; Рынок – частично новый; Выход за рамки отрасли за счет внутреннего развития			Продукт – новый; Рынок – частично новый; Выход за рамки отрасли в смежные по горизонтали.			Продукт - новый Рынок - новый Переход в другую отрасль
Существующее производство остается основным, а новое возникает на базе исследования его дополнительных возможностей			Новая продукция технологически не связанная с существующей, но ориентированная на потребителя основного продукта, как правило, это сопутствующ. продукт существующему.			Новая продукция технологически не связана с существующей и реализуется на новом рынке.
1.3..Интегрированный рост (за счет  присоединения смежных отраслей)
1.3.1.Обратная вертикальная интеграция			1.3.2.Вертикальная интеграция вперед			1.3.2. Стратегия горизонтальной интеграции
Интеграция с поставщиком по цепочке добавленной стоимости			Интеграция с покупателем по цепочке добавленной стоимости			Интеграция с конкурентом
Усиление контроля над поставщиками (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение поставщика.			Усиление контроля над системами распределения и продажи (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение посредника.			Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию или поглощение их.
2. Целенаправленные сокращения
2.1.»Сбор урожая»	2.2.Сокращение расходов			2.3.Сокращение объемов			2.4.Ликвидация
Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений, с последующей продажей бизнеса	Присутствие на рынке со значительным снижением издержек, избавлением от непрофильных активов, оптимизацией товарной линейки			Продажа части предприятий для мобилизации ресурсов			Уход с рынка, прекращение производства.
Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

 

Рассмотрим их состав на следующем рисунке. [3, c. 32]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.7 – Эталонные стратегии

 

Существует и иная классификация стратегий развития, которые тесно связывают с конкурентными стратегиями. [6, c. 59]

Таблица 1.3

Характеристики конкурентных стратегий

Наименование	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	Низкая (в основном по цене)	Низкая (массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифференциация	Высокая (в основном по свойствам)	Высокая (много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусирование	От низкой до высокой (цены или свойства)	Низкая (один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

 

Стратегии конкуренции это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий: ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке; дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов; фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании. На практике конкурентные стратегии требуют дополнений. [6, c. 58]

1. Кроме лидерства по ценам  существует стратегия оптимальных  издержек повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки  возможна двумя путями: фокусировка на базе низких издержек; фокусировка на базе дифференциации продукции.

3. Возможны варианты объединения  стратегии ценового лидерства  и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.