Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО «Транс-экспресс-экспедиция»

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. [13, c. 184]

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене.

Таблица 1.4

Характеристика этапов жизненного цикла отрасли

Наименование	Характеристика отрасли	Особенности	Стратегия компании	Задачи компании
Формирующаяся отрасль	формируются закономерности отрасли; сложен прогноз; роль патентов; входные барьеры относительно низки	важны службы маркетинга; возможна нехватка финансов для завершения НИОКР	стратегия носит экспериментальный характер; получение доступа к ресурсам и формир-е конкурентного преимущества	выявление угроз и возможностей; поиск источников финансирования; выбор сегмента рынка
Динамичный рынок	возможна смена технологий; сокращение жизненного цикла товара; активные действия конкурентов; рост требований потребителей	компании реагируют на изменение ситуации, прогнозируют их и стараются управлять изменениями	цель: захват рыночной доли; прогнозирование изменений рынка и управление ими (активное формирование правил игры в отрасли)	инвестирование в НИОКР; стратегическое партнерство с субъектами рынка; поддержание привлекательности товаров
Замедление роста	определены лидеры отрасли; снижаются темпы прироста емкости рынка	конкуренция по качеству, сервису, ценам; достигнута экономия на эффекте масштаба	стратегия основана на ценовой компоненте конкуренции	задачи повышения качества продукции, сервисного обслуживания
Зрелая отрасль	отсутствует рыночный рост; обостряется конкурентная борьба; растет требовательность покупателей; усиливается международная конкуренция; слияния и поглощения	нежелательны производственные инновации изза угрозы перепроизводства; затруднено обновление продукта; происходит постоянное или временное снижение прибыльности	укрепление позиций путем заключения долгосрочных договоров с поставщиками и потребителями; переманивание клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий	сокращение количества товарных групп; оптимизация цепочки ценности; приобретение других компаний или выход на международные рынки; формирование новых конкурентных преимуществ
Этап спада в отрасли	снижение спроса ужесточает конкуренцию; увеличивается конкурентная сила поставщиков; снижается отраслевая прибыльность; увеличивается количество покупок компаний, слияний и выходов из отрасли	деятельность компании должна соответствовать возможностям отрасли; сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций	уход с рынка для слабых компаний, для сильных компаний функционирование в долгосрочной перспективе	сужение номенклатуры; снижение себестоимости за счет оптимизации производства; увеличение продаж уже существующим клиентам; покупка конкурентов; выход на международные рынки

Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии инвестиций зависит от двух факторов: конкурентной позиции компании в отрасли (определяется, долей рынка и наличием отличительных преимуществ); стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат. [6, c. 63]

Рассмотрим соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса. [6, c. 64]

Таблица 1. 5

Выбор стратегии инвестирования

Стадия жизненного цикла отрасли	Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
Зарождение отрасли: создаются конкурентные преимущества, требуются инвестиции (в НИОКР, сбыт)	Создание рынка	Создание рынка
Рост отрасли: требуются инвестиции в маркетинг, происходит выбор конкурентной стратегии	Рост рынка:  расширение рынка, закрепление позиций,  новые входы,  стратегия ценового лидерства или дифференциации	Концентрация рынка:  выбор рыночного сегмента,  удержание позиций,  стратегия фокусировки
Замедление роста отрасли: растет конкуренция, для ценового лидера требуются инвестиции в управление стоимостью, для компании дифференциатора требуются инвестиции в расширение продуктового диапазона и сети распределения	Рост рынка:  необходимы ресурсы для расширение  рынка за счет слабых компаний	Концентрация рынка:  удержание позиций,  «сбор урожая»,  ликвидация
Зрелость отрасли: компании стремятся защитить позиции и возвратить прошлые инвестиции, инвестиции в поддержку стратегии	Стратегии поддержки бизнеса или «сбор урожая»	Стратегии выхода из отрасли: «сбор урожая», раздевание, ликвидация
Спад отрасли	Снижение активности, концентрация рынка, «сбор урожая»	Стратегии выхода из отрасли: раздевание или ликвидация

Таким образом, нами рассмотрены стратегии развития предприятия.

Необходимо исследовать методы построения стратегий.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании.

Важнейшим этапом при разработке стратегии является выбор той или иной стратегии на основе базовых моделей.

Кроме SWOT-анализа, матрицы БКГ и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях широко используются также альтернативные подходы к разработке стратегии.

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

Основная задача стратегии – выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую стратегию отличают: четко определенный рынок; соответствие преимуществ компании потребностям рынка; превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба.

Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии.

Для разработки стратегического плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная цель – максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения: где вести конкуренцию (формулировка рынка); как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции); когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций). [16, c. 25]

2. Три ценностных критерия.

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев: отлаженность операционной деятельности; доверительные отношения с клиентами; превосходство продукта.

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов – увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста – управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка.

Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным – во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. [19, c. 73]

3. Анализ отрасли по модели  пяти сил Майкла Портера

Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами. [22, c. 62]

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

• Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);
• Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

Автор концепции. Майкл Портер – профессор Гарвардской школы бизнеса, ведущий специалист в области стратегии конкурентной борьбы и экономического развития.

Рис.1.8 – Модель пяти сил М. Портера

 

4. Сеть ценностей (Value Net)

Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники – компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов.

5. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix). Матрица оценки возможностей используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

Качественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить данную рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам: интенсивность конкурентной борьбы; уровень запросов потребителей; количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения); характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий; способности и ресурсы организации.

6. Матрица рисков. Риск – это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2x2. [33, c. 12]

Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть – необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.

Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические. [28, c. 93]

Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах Филиппа Котлера.

7. Стратегические группы. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Данный подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли. Эти параметры подразделяются на две группы факторов: сферу деятельности и ресурсную политику.

Выводы по первой главе. Стратегическое планирование – это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия организации на рынке.  Стратегическое планирование представляет собой непрерывный и динамичный процесс управления изменениями.

Этапы стратегического планирования включают в себя: стратегический анализ; стратегический диагноз; поле стратегических действий; стратегический выбор и утверждение; собственно стратегическое планирование; реализация стратегии, учет; стратегический контроллинг.

Принципы стратегического планирования: высший менеджмент должен использовать принципы стратегического планирования; заинтересованность всех менеджеров в долгосрочных результатах; ожидаемый эффект от принятия решения должен фиксироваться и измеряться количественно.

Стратегическая программа – один из элементов стратегического выбора, к которым относятся: видение; миссия; стратегические цели; стратегические задачи; стратегические программы; ресурсы и возможности.