Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса

       На  формирование структуры управления  оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так,  при вхождении фирмы в состав  какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

       Важный  фактор формирования управленческих  структур - уровень развития на  предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.[2]

Теперь кратко рассмотрим каждый вид организационной структуры  управления и их особенности.

•   Бюрократические
• Адаптивные

Бюрократическая модель управления и  соответствующая ей структура (механистическая). строится на основе департаментализации.  Департаментализация представляет собой разделение на отделы. Такое разделение является основой для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача - есть отдел, нет задачи - нет отдела.

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная  структуры.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям.

Адаптивные или органические структуры  строятся на основе отрицания организационной  иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить  на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным. 

Бюрократические структуры управления

Линейная

 

 

 

 

 

                                                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  ЛР – линейный руководитель

  И - исполнитель

К достоинствам такой структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии
2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом  в организационной иерархии

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

Функциональная

 

 

 

 

                                                                                                

 

 

 

    

 

 

ФР – функциональный руководитель

    И - исполнитель

Достоинством такой структуры  является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры  следует отнести, во-первых, возрастание  количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

Линейно-функциональная

 

 

 

 

 

 

 

 

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности 

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений 

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая  нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления)

Дивизиональная 

 

 

 

 

 

 

Дивизион – самостоятельное, относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное подразделение. Формирование дивизионов может идти на основе  организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной  на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.

Достоинством дивизиональной структуры  является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с  департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

К недостаткам следует отнести  рост затрат на управление в связи  с необходимостью содержать в  рамках дивизиона «натурального  хозяйства» - функциональных служб (штабов).

В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы  «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении  центрального управления, иными словами, остаются централизованными.

 

Матричная

 

 

                                                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РФП – руководитель функционального  подразделения, выполняющего функцию, необходимую для осуществления  проекта; РП – руководитель проекта. Под проектом понимается выполнение комплекса действий, направленных на достижение определенной цели: освоение производства новой продукции или услуги, выполнение комплекса строительных или пусконаладочных работ, выполнение отдельного заказа, проведение корпоративного праздника и т.п.

Матричная структура представляет собой наложение конечного числа  проектов на функциональную структуру  организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей  функциональных подразделений.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь  право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального  подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует  также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает.

Достоинством матричной структуры  управления является абсолютная возможность  координации работ по проекту  и сосредоточения всех необходимых  ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной  структуры является ее сложность, нарушение  принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Проектная (программно-целевая)

Представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнение проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается.

Главное достоинство такой структуры  – возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении  конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры  можно считать непостоянство  служебного статуса членов команды.

Сетевая

Организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов (схема аутсорсинга).

 

 

 

 

 

 

 

ОК – организация-контрагент

ФП – функциональное подразделение в составе головной организации, выполняющее те функции, которые головная организация не может передать на аутсорсинг (разработка новых продуктов, обслуживание клиентов и т.п.)

Стрелками на схеме показаны не отношения  подчиненности, а контрактные или  договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций. Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым  обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и  повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры  следует отнести отсутствие непосредственного  контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение об отказе от их услуг в пользу сторонней организации. [3]

1.2 Факторы развития оргструктур управления на примере сопоставления примеров управления предприятиями нефтегазохимического комплекса России.     

   Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

Когда возникает потребность  в организационных изменениях, совершенствовании  организационной структуры?

• Быстрый рост;
• Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды;
• Новые стратегические направления;
• Необходимость снижения издержек;
• Смена собственников;
• Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента;
• Слияния, поглощения, разделение;
• Несколько причин одновременно.

Совершенствование (оптимизация) организационной структуры наиболее эффективна, если проводится как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия, развитию его системы управления. Совершенствование (оптимизация) организационной структуры предприятия должна быть целенаправленной и целесообразной. Конкретные цели и задачи такой работы могут быть различными, и изначально определяются руководством предприятия. Состав требований и функций новой организационной структуры, четкое понимание целей и задач организационных изменений дает анализ системы управления компанией - управленческий аудит, проводимый консультантом совместно с руководством предприятия. [4]

Рассмотрим на примере двух нефтегазовых компаний: ОАО «Газпром» и ОАО  «Роснефть», как и по каким причинам менялось их организационная структура управления.

Изучив финансовые отчеты и управленческую структуру ОАО «Газпром» за 2001 и за 2008 год, четко можно проследить достаточно существенные изменения  в организационном управлении компании. Это связано прежде всего с целями которые ставит для себя предприятие: