Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса

 

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический  университет»

Кафедра экономики и менеджмента

в нефтегазохимическом комплексе

 

Курсовая работа по дисциплине

МЕНЕДЖМЕНТ

 

Тема:      Реструктуризация управления предприятием

нефтегазохимического комплекса

Выполнилa: Карамушко Марина Александровна

(Фамилия И.О.)

Студентка курса______II______спец.080502/5

(срок обучения) 3 года 10 месяцев

группа 8/601 № зачет. книжки 06069/10

Подпись: ______________________________________________

 

Преподаватель: _______________________________________

(Фамилия И.О.)

Должность:____________________________________________

уч. степень, уч. звание

Оценка: ____________________ Дата: _____________________

Подпись: ______________________________________________

 

 

Санкт-Петербург 

2012

Оглавление:

I.Введение _________________________________________      Стр.6

II. Менеджмент как организация управления предприятиями нефтегазо      химического комплекса.______________________________     Стр.8

1.Организационная структура управления предприятием

   __________________________________________________      Стр.8

2.Организационная структура предприятий нефтегазохимического комплекса России и факторы ее развития_______________         Стр.13

3.Составляющие элементы организационной структуры на предприятии ОАО «Моющие средства»_____________________Стр.20

4.Этапы  обоснования  организационной структуры управления  предприятием_____________________________________________   Стр.21

5.Критерии эффективности  действующих организационных структур  управления предприятиями______________________________ Стр.23

III. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля. ________________  Стр.26

IV. Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях.  _______________    Стр.32

1.Выбор площадки размещения  участка по производству АП  и КМС__________________________________________________ Стр.32

2. Расчет численности  ППП установки по производству  АП и КМС___________________________________________________Стр.34

3. Краткий анализ действующей  организационной структуры_____________________________________________________Стр.37

4. Новая организационная  структура управления производственного  подразделения ремонтно-механического  цеха после присоединения нового производства АП и КМС______________________________Стр.43

5. Положение о структурном  подразделении производства ремонтного  цеха (после присоединения АП  и КМС)___________________  Стр.43

6.Схема производственных (материальных и информационных) потоков структурного подразделения_____________________________ Стр.47

7. Потребность в дополнительных кадрах___________________Стр.48

8.Должностные инструкции  при введении новых должностей_ Стр.48

IV.Заключение._______________________________________   Стр.54

V.Список литературы._________________________________    Стр.56

VI.Приложения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Химическая и нефтехимическая  промышленность относится к числу базовых отраслей российской индустрии. Она дает более 30 % доходов в бюджет, около 40% валютных поступлений, в ней задействовано около 12% трудового населения, около 20% основных производственных фондов.

В химической индустрии насчитывается  около 800 крупных и средних промышленных предприятий и более 100 научных  и проектно-конструкторских организаций, опытных и экспериментальных  заводов с общей численностью более 740 тыс. человек. Производственный и научно-технический потенциал позволяет российским предприятиям производить около 1,1% мирового объема химической продукции. Однако по общему выпуску химической продукции Россия находится в конце первой двадцатки стран.[8]

Продукты химической и  нефтехимической промышленности используются практически во всех отраслях народного хозяйства: в машиностроении, строительстве, сельском хозяйстве - и в быту.

Стабильное функционирование химического комплекса имеет  принципиальное значение для развития всех сегментов отечественной экономики. Отрасль располагает значительным экспортным потенциалом и играет существенную роль в российской внешней торговле.

На сегодняшний день проблемы современного состояния химической и нефтехимической промышленности в Российской Федерации, проблемы освоения и наиболее рационального использования новых технологий и природных ресурсов, развития и стабилизации существующих химических предприятий являются наиболее актуальными. Чем лучше российские химические и нефтехимические компании будут выглядеть на фоне крупнейших транснациональных компаний мира, тем больше будет приток инвестиций, ускоряющий процесс развития экономики страны, а, следовательно, усиливающий наше влияние на международную политическую ситуацию и улучшающий уровень жизни нашего населения.

2005 году в соответствии  с поручением Правительства Российской  Федерации была разработана десятилетняя программа - Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности Российской Федерации на период до 2015 года (далее Стратегия). Ей предусматривается разработка и реализация ряда целевых программ, отдельных проектов обеспечивающих эффективное решение экономических, оборонных и экологических проблем, способствующих созданию долговременных условий для устойчивого развития предприятий химического комплекса и повышение их конкурентоспособности с учетом развития глобальных рынков в условиях открытости экономики.

Цель данной курсовой работы  состоит в углублении теоретических знаний, а так же получение практических навыков в области менеджмента на предприятиях нефтегазохимического комплекса.

В процессе выполнения работы решаются следующие задачи:

• уточняется содержание управленческой деятельности и специфические особенности менеджмента на предприятиях нефтегазохимического комплекса;
• определяются особенности технологии производства новых продуктов как формы реализации товарной диверсификации на нефтеперерабатывающем и химических предприятиях;
• выполняется анализ действующих организационных структур управления производственными подразделениями предприятия;
• обосновывается рациональный вариант реструктуризации действующих структур управления производственными единицами (подразделениями) предприятия при организации новых производств.[3]

 

 

 

 

1. Менеджмент как организация управления предприятиями нефтегазохимического комплекса

1. Организационная структура управления предприятием

 

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.[5]

Организационная структура  показывает сферу ответственности  каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделов. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Внутренняя организационная  структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки  и производства; технического обслуживания и сбыта; внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц. Все оргструктуры можно условно поделить на такие типы: бюрократическая, функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная, адаптивная, органическая, проектная, матричная, конгломератная, централизованная, децентрализованная, интеграционная.

Эта классификация не исчерпывает  всех других типов оргструктур, применяемых и эффективно используемых на практике, неотражённых в этой классификации.[9]

Бюрократическая организационная структура - это одна из идеальных структур управления, которые представляют собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться. Модель предусматривает: четкое разделение труда; контроль управления сверху вниз; наличие системы обобщенных правил и стандартов, по которым осуществляется управление; формализация должностных обязанностей; наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет недостатки.[5]

Интегральная  структура управления. Разрабатывается с целью достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач. Она имеет ряд преимуществ:

• обеспечивает быстрое осуществление действий согласно распоряжениям, указаниям, которые даются вышестоящими руководителями нижестоящим, чему оказывает содействие иерархия такой структуры управления.
• допускает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, которая отображает разделение инженерной работы. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, которые обеспечивают бесперебойную работу производства.
• разделение труда между функциональными подразделениями облегчает работу по повышению деловой квалификации, оказывает содействие общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
• происходит быстрое осуществление действий по принятым распоряжениям, которые спускают "сверху-вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.
• создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.[9]

Функциональная  организационная структура – это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает распределение персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники. Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты.[5]

К числу положительных  можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных сферах; улучшение координации действий.

К недостаткам принадлежат: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подраздела, чем общих целей; осложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

Дивизиональная структура предусматривает решение проблем управления путем разделения организации на элементы и блоки по видам произведенных товаров и услуг, группам покупателей и географических регионов.

Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

К недостаткам следует  отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» - функциональных служб (штабов).[9]

Продуктовая структура  управления. При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-нибудь продукта или услуги передаются одному руководителю, который отвечает за данный вид продукции. Благодаря такому подходу большая организация проявляет к конкретному продукту такое самое внимание, как это делается в малой организации, которая выпускает лишь один или два продукта, быстрее реагирует на спрос покупателей и конкуренцию. Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования тех самых видов работ для разных видов продукции.

Региональная  организационная структура. Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, который больше затрагивает сбытовые организации. В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какого-нибудь конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются наиболее высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается. В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).