Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса

В начале развития крупнейших нефтегазовых предприятий все было достаточно просто и четко в структуре блока управления: блок управления научно–техническим развитием, производством, экономическим развитием, капитальным строительством, коммерческой деятельностью, кадрами и социальным развитием, управление транспортом, ВЭД, отдел кадров, служба социального обеспечения. Сейчас, в связи с увеличением предприятий появляется необходимость в более сложной структуре управления для более чёткого выполнения поставленных целей и задач.

3. Составляющие элементы организационной структуры на предприятии ОАО «Моющие средства»

ОАО «Моющие средства» - химический комбинат, специализирующийся на производстве синтетических моющих средств, чистящих средств и клеев. Основан в 1980 г в г. Тосно для удовлетворения нужд потребителей в товарах бытовой химии.[3]

Основным производственным подразделением ОАО «Моющие средства» является производство СМС, предназначенное для получения поверхностно-активных веществ и синтетических стиральных порошков на их основе. Сырьем для производства моющих веществ являются ЛАБ, приобретаемые комбинатом у ОАО «Нефтеоргсинтез». Производственные мощности ОАО «Моющие средства» по СМС составляют 25000 т/год.

Численность персонала комбината 880 чел. В настоящее время контрольный пакет акций комбината принадлежит немецкой фирме Henkel KGaA.

Согласно стратегии фирмы  весь объем продаж стиральных порошков и другой производимой продукции  реализуется на рынках России.

Центральный аппарат управления фирмы Henkel KGaA передал генеральной дирекции ОАО «Моющие средства» полномочия по оперативному руководству производством.

Хозяйственная самостоятельность  ОАО «Моющие средства» обусловила необходимость создания в рамках ее организационной структуры функциональных служб по обеспечению производственно-сбытовой деятельности. За генеральной дирекцией закреплены службы, относящиеся к сфере деятельности всего комбината.

Организационная структура ОАО «Моющие средства» представлена в Приложении 1. Она является развитой, как с горизонтальной так и с вертикальной интеграцией и охватывает все основные сферы деятельности.[3]

Во главе химического комбината стоит Собрание акционеров. Ступенькой ниже - Совет директоров. Еще ниже - Генеральная дирекция во главе с генеральным директором. В ее подчинении  находится достаточно большое количество звеньев.

В первую очередь, это Правление общества, которое в свою очередь включает в себя: дирекцию по финансам и маркетингу, бухгалтерию, планово–аналитический отдел, отдел контроля,  финансовый отдел, отдел маркетинга и управление сбыта.

Следующее звено – дирекция по производству клеев.

Далее службы управления персоналом, транспортом, служба безопасности, юридический  и административный отделы. Затем - дирекция  по производству, включающая ОМТС,  центральная лаборатория качества и производственные подразделения (в них входят: СМС и СЧС, установку по производству ЛАБСК, цех по производству гидроизоляционных и кровельных материалов). Далее отдел экологии труда, ПКО, ОГЭ, инженерная инфраструктура и технический отдел. И последнее звено – это дирекция по технике. Она включает в себя главного инженера, отдел КИП и А, ОТК и главного механика, у которого в подчинении отдел ремонтных служб производства и отдел главного механика.

4. Этапы  обоснования организационной структуры управления предприятием

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.[9]

Стадии формирования организационной  структуры:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций, без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т.п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.[4]

Особое значение приобретает  выявление и анализ возникающих  проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае, каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.[9]

В единой системе должны рассматриваться и различные  методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям; с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.[7]

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

• его производительность при переработке информации;
• оперативность принятия управленческих решений;
• надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;
• адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.[6]

Особо значима экономичность  аппарата управления. Однако не следует  при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

5. Критерии эффективности действующих организационных структур управления предприятиями

Оценка эффективности  организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального  варианта структуры или способа  ее совершенствования.[1]

Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.[7]

Критерием эффективности  мероприятий по совершенствованию  организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

В нефтяной и газовой промышленности для определения экономической эффективности отдельных вариантов развития производства широко используется критерий минимума приведенных затрат. Наиболее типичные области его применения - технико-экономическое проектирование строительства новых объектов, выбор отдельных направлений (вариантов) развития новой техники и технологии, обоснование размещения предприятий и производств, оптимизация структуры производства отдельных групп нефтехимических продуктов.[6]

Приведенные затраты  используются при определении сравнительной эффективности применения различных материалов для производства одного и того же продукта (изделия) или одного материала для изготовления различных продуктов (изделий). Для сравнения эффективности использования нескольких материалов, идущих на изготовление различных продуктов (изделий), наиболее приемлем показатель народнохозяйственной рентабельности, определяемой как отношение экономии совокупных текущих затрат к сопряженным капитальным вложениям в производство данного продукта по одинаковому кругу сопряженных отраслей.

В условиях ограниченных трудовых ресурсов большое значение приобретает выбор таких вариантов развития производства, которые предусматривали бы рост производительности труда. Для этой цели наряду с приведенными затратами и рентабельностью целесообразно применить в качестве показателя сравнительной эффективности экономию совокупных трудовых затрат, определяемую подобно экономии совокупных текущих затрат по всем важнейшим стадиям производственного процесса получения и применения данного продукта (изделия). [8]

Таким образом, можно сделать  вывод, что необходимо перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков – это повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

2. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля

В условиях глобализации и  мирового разделения труда среди  специализированных предприятий появляется новый уровень конкурентной борьбы, поэтому границы изменений производственной составляющей объекта управления, прежде всего, должны определяться областью специализации предприятия как совокупностью производственных процессов, направленных на удовлетворение конкретной потребительской потребности. В этом случае предприятие переходит на производство нового способа удовлетворения текущей потребности потребителей. Данный вариант стратегического решения наиболее приемлем в том случае, когда имеется технологически разработанный вариант производственного решения текущей потребности потребителей. Поскольку предприятие, занятое производством выпускаемого продукта, должно находится в постоянном поиске новых способов удовлетворения обслуживаемой потребности, диверсификация производства выступает естественным проявлением активного развития в модели устойчивости и преследует цель обеспечения конкурентоспособности на «завтрашних» рынках.

Влияние связанной диверсификации производства на конкурентоспособность предприятия происходит путем реализации эффекта синергии, который проявляется в сокращении удельных условно - постоянных затрат и дает возможность ценового конкурентного преимущества предприятия на рынке выпускаемой продукции. Несвязанная диверсификация производства является процессом повышения конкурентоспособности предприятия, если выпуск нового продукта позволяет аккумулировать большую норму прибыли и направлять ее на производство и реализацию прежнего продукта в периоды обострения конкурентной борьбы и появления новых технологий. При связанной и несвязанной диверсификации производства имеется возможность повышения конкурентоспособности за счет так называемого эффекта смежной потребности, который реализуется с ростом объемов продаж прежнего продукта за счет освоения выпуска сопутствующего продукта .