Розроблення системи менеджменту в ПАТ “Маргарита” (швейній фабриці)

 

 

Продовження таблиці 2

1	2	3	4
Законодавчі акти	-3	0.05	-0.15
Профспілки, партії та інші громадські організації	+1	0.02	+0.02
Система економічних відносин у державі	+3	0.05	+0.15
Організації-сусіди	0	0.04	0
Міжнародні  події	-2	0.02	-0.04
Міжнародне  оточення	+1	0.05	+0.05
Науково-технічний  прогрес	+2	0.05	+0.1
Політичні обставини	-1	0.06	-0.06
Соціально-культурні  обставини	+2	0.07	+0.14
Рівень  техніки та технології	-2	0.08	-0.16
Особливості міжнародних економічних відносин	-3	0.05	-0.15
Стан  економіки	-4	0.09	-0.36

 

Отже, на діяльність фірми найбільш позитивно впливають споживачі, постачальники, система економічних  відносин у державі, а найбільш негативно  – конкуренти, законодавчі акти, особливості міжнародних економічних  відносин та стан економіки.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж группою експертів  за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність  чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий  рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить 1, тобто рівень вагомості  кожного фактора визначається коефіцієнтом. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах  та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію наведено у табл. 3.

 

 

 

Таблиця 3

Результати експертного  оцінювання впливу факторів внутрішнього середовищана ПбАТ „ Маргарита”

Фактори	Середня експертна оцінка, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	+4	0.09	+0.36
Структура	+4	0.12	+0.6
Завдання	+3	0.08	+0.24
Технологія	+3	0.2	+0.6
Працівники	+5	0.31	+1.55
Ресурси	+4	0.2	+0.8

 

Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором виробництва є  працівники, менший рівень впливу мають  цілі, структура, ресурси, а найменш  позитивно впливають завдання та технологія.

Етап 6. прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської  діяльності.

Для прогнозування використовуються формальні (опитування споживачів) та неформальні (на основі словесної та письмової інформації) методи. На базі узагальнення отриманої інформації вище перерахованими методами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації здійснюють конкуренти, які пристосувавшись до ринку  вдало реагують на зміну рівня  цін, смаки та вподобання споживачів, законодавчі акти, які в деякій мірі унеможливлюють нормальне існування  підприємства, та стан економіки, який є нестабільним.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT- аналізу (табл.4)

 

Таблиця 4

Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до SWOT-аналізу

Зовнішнє  середовище

Стан  організації	Можливості ( +1.38 )	Загрози ( -1.21 )
Сильні позиції          ( +4.15 )	Стратегії підтримки та розвитку сильних  боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення,застосування стратегії росту.	Стратегії використання сильних  боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації,регіоналізації, обмеженого росту.
Слабкі позиції           ( 0 )	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього  середовища.	Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації.

 

 

 

 

 

Внутрішнє середовище

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Етап 8. Формування варіантів стратегії.

Можливими варіантами статегій є: диверсифікація., регіоналізація., організаційні перетворення

Етап 9. Вибір стратегії на засадах  формування управлінських рішень.

Оцінивши  рівень ризику, вплив минулих стратегій, залежність від часу, вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, були обрані:

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації.

Стратегія регіоналізації врахує потреби споживачів .

Стратегія диверсифікації врахує вплив факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Стратегія обмеженого росту, що має менший ступінь ризику, відповідає короткостроковим та довгостроковим цілям

Етап 10. Оцінка стратегії на предмет  відповідності установленим критеріям.

Стратегія зростання найбільше  відповідає його місії та цілям, оскільки передбачає нарощення об’ємів виробництва, вихід на нові ринки збуту, в певній мірі реорганізацію структури підприємства.

Логічним продовженням стратегічного планування у ПбАТ „  Маргарита ” є тактичне планування. Воно, як правило, розраховане на нетривалий період і включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування у ПбАТ „ Маргарита ” наведена ну рис. 2.

 

 

 

 

Рис 2. Модель поточного планування

Розглянемо  ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного  планування.

Для реалізації поточного планування слід зібрати  та обробити інформацію, яка стосується  факторів зовнішнього та внутрішнього середовища фірми, конкурентів, стратегічного  плану тощо. Обробкою інформації займаються як відділи (бухгалтерія, відділ кадрів, матеріально-технічного забезпечення), так і окремі особи (менеджери  всіх рівнів, їх заступники)

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних  і слабких та слабких позицій  організації.

Сильні сторони: ПбАТ „ Маргарита ” має позитивний імідж у споживачів (продукція є оригінальною, сучасною, відносно дешевою); наявність високо кваліфікованих кадрів, дружній колектив, молодий та енергійний персонал; вигідне економічно-територіальне розташування.

Слабкі сторони:нестача коштів для розширення підприємства та впровадження у виробництво нових видів продукції.

Етап 3. Вибір та оформлення планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників).

Економічні показники:  зростання прибутку на 20%.

Технологічні показники: збільшення витрат на купівлю обладнання на 30%.

Соціальні показники:  підвищення середньої заробітної плати на 5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 1%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах  заходів щодо досягнення планових параметрів.

Для досягнення планових параметрів потрібно реалізувати  такі заходи, а саме: закупити нове обладнання, взяти в оренду або придбати землю, склади для розширення виробничих площ, збільшити кількість виробів  та послуг, які надає фірма.

Етап 5. Бюджетне планування.

Це один із найважливіших етапів процесу  поточного планування, який передбачає розробку механізму реалізації сформованих  на попередньому етапі заходів з  мінімальними витратами та максимальними  вигодами.

До витрат ПбАТ „Маргарита  ” належать: витрати на соціальний розвиток, на мотивацію, на інвестиції, на ресурси, на повернення позик, кредитів.

До надходжень належать: виручка від реалізації, амортизація, короткострокові та довгострокові кредити, інвестиції тощо.

1 стадія. Інформаційне  забезпечення бюджетного планування. Передбачає збір та обробку інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; умови праці; перспективи розвитку; кадрові проблеми; питання розвитку та розширення підприємства.

2 стадія. Вибір методів  бюджетного планування.

На ПбАТ „Маргарита” використовують наступні методи бюджетного планування:

• За порядком розроблення бюджету ПбАТ „ Маргарита ” використовує послідовний метод, який передбачає в логічній послідовній розробці надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
• За рівнем реалізації бюджетного планування – „комбінований”, або метод „зустрічного” бюджетного планування. Передбачає передання бюджетного проекту зверху вниз, його доопрацювання в підрозділах, внесення коректив та передачу у зворотному порядку.
• За способом розрахунку планових бюджетних показників тут застосовують нормативний метод, який базується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.
• За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – метод гнучкого бюджетного планування. Враховує всі можливі зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі і передбачає одночасне розроблення декількох варіантів бюджету для різних діапазонів активності із врахуванням усіх песимістичних та оптимістичних прогнозів.

3 стадія. Визначення видів,  кількості, форм та структури  бюджетів організації. Оскільки ПбАТ „ Маргарита”  маленьке, то немає необхідності створювати велику кількість бюджетів, тому в організації формуються бюджет замовлень на продукцію, інвестиційний бюджет, бюджетний баланс, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація  бюджетних показників. Передбачає формування взаємозв’язків, виконання відповідних розрахунків з метою формування консолідаційної моделі (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів.

5 стадія. Формування бюджету  організації. На цьому етапі формується зведений бюджет організації, який є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією (табл. 4).

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедури, правила).

Політика: виробництво якісної та недорогої продукції.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкції з техніки безпеки в цеху, експлуатації обладнання тощо.

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у випадку пожежі тощо.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний  план передбачає узагальнення розроблених  на попередніх етапах показників заходів  та бюджету, тобто він включає: перелік  планових ключових показників, яких повинна  досягти організація, та заходів  для реалізації стратегічно плану, бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану  за центрами виконання (відповідальності).

Цей етап полягає у формуванні поточних планів для кожного з центрів виконання. На ПбАТ „ Маргарита ” є такі види центрів виконання: центр вартості, видатків, інвестицій. . Їх характеристику наведено в таблиці 5.

 

Таблиця 5

Види  та характеристики центрів відповідальності

Види центрів  відповідальності	Підрозділи організації що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації захо-дів щодо дося-гнення планових показників на засадах бюджету
1	2	3	4
Центри вартості	Цехи, дизайнерська група	Виробничі підрозділи що створюють нову вартість. Можливо підрахувати усі  затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках	Збільшення кількості  продукції, що виготовляється Удосконалення обладнання