Розроблення системи менеджменту в ПАТ “Маргарита” (швейній фабриці)

 

Таблиця 17

Характеристика  і обґрунтування застосування підходів до ефективного

  керівництва у ПбАТ „Маргарита ”

 

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика
		Обґрунтування параметрів керівництва  конкретними посадовими особами  апарату управління
		Директор	Заступник директора з виробництва	Заступник директора з відділу  кадрів	Головний Бухгалтер	Заступник  з технічних  питань
1	2	3	4	5	6	7
1. Форми влади:
- примусу	Базується на забезпеченні впливу на працівниківчерез примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).	+	+	-	-	-
- винагороди	Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах  застосувуання системи  матеріального  та морального стимулювання.	-	+	-	+	+
- законна	Базується на традиціях, що склались в  організації у сфері взаємопідпорядкування  між керівником та підлеглими.	-	+	+	-	-

 

Продовження таблиці 17

1	2		3	4	5	6		7
- еталонна	Базується на силі особистих якостей, рис, здібностей керівника, що здатні викликати  ініціативу у підлеглих.		+	-	+	-		+
- експертна	Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавці.		-	+	-	+		-
- дисциплін-нарна	Базується на поведінці підлеглих, яка  відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів.		+	-	-	+		+
- інформаційна		Базується на використанні широкого спектру  інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади  залежить від якості, достовірності  та повноти інформації	+	+	+		-	+
2. Стилі керівництва:
- на засадах системи Р. Лайкерта		Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника:експлуататорськоавторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.	-	-	-		-	-
- через структуру та увагу до  підлеглих		Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої  організації та взаємодії груп підприємства.	+	+	-		-	+

 

 

Продовження таблиці 17

1	2	3	4	5	6	7
- на засадах управлінької гратки Р. Блейка і Дж. Моутон	Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів працівників  та виробництва: збіднене управління, влада- підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.	+	-	-	-	-
- на садах си-туаційної моделі Ф. Фідлера	Виділено 7  стилів керівництва, які  керівнику доцільно застосовувати  у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини  між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.	+	+	+	+	+
- „шлях-ціль” Т. Мітчела і Р. Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через  вплив на шляхи їх досягнення:	-	+	-	-	+
- на засадах врахування життєвого  циклу П. Херсі та К. Бланшара	Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у  прийнятті рішень, делегування), вибір  якого керівником залежить від «зрілості» виконавців.	+	+	+	-	-

 

 

 

 

 

Продовження таблиці 17

1	2	3	4	5	6	7
- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних  стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами  якості рішень та факторів,що обмежують згоду підлеглих	+	-	-	-	+
- узгоджене керівництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань,затрачених зусиль та мотивування.	-	-	-	-
- трансфор-маційне керівництво	Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань  підлеглими, фактично відмовляючись  від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	-	-	-	+
- керівництво на засадах попарних  вертикальних зв’язків Гріна	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку  керівника, відповідно зумовлюючи поведінку  підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль  керівництва відповідно до очікувань  та бажань підлеглих	-	-	-	-

Знак  “+” показує які форми і стилі керівництва використовуються конкретними керівником. Знак “-” показує які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівником.

Оцінювання  професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 18. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою[0;5]: 0балів – риса відсутня, 1 – риса нерозвинена, 2 – слабо виражена, 3 – виявляється у певних ситуаціях, 4 – риса розвинена, 5 – яскраво виражена.

 

 

 

Таблиця 18

 

Результати  оцінювання професійних  якостей керівників

 

Фактори, які відображають професійні якості працівника	Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
	Директор	Заступник директора з виробництва	Заступник директора з відділу  кадрів	Головний бухгалтер	Заступник  з технічних  питань
Твердість	5	4	4	4	3
Гнучкість	5	5	4	4	5
Рішучість	5	5	4	4	4
Принциповість	5	4	5	4	4
Професійна підготовка	5	5	5	5	5
Досвід роботи	5	4	4	4	5
Комунікабельність	4	4	5	5	4
Авторитет	5	5	4	4	4
Віковий ценз	4	5	4	4	5
Компетентність	5	5	4	5	5
Організаторські здібності	5	4	5	5	4
Всього	53	50	48	48	48

Результати  оцінювання якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники  мають рівний рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має  директор та заступник з виробництва.

 

РОЗДІЛ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

В результаті використання на підприємстві нової  раціональної системи менеджменту  – було одержано високі показники  економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.

Економічна  ефективність проведення змін всистемі менеджменту організації полягає  в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники  діяльності організації. Використання нового і набагато якіснішого обладнання зумовило зниження вартості надання  послуг при значно кращій якості їх надання. Також покращилась технічна озброєність управлінців, а саме для ведення бухгалтерського  обліку на заводі почали використовувати  комп’ютери та програмне забезпечення «1 – С Бухгалтерія», а для здійснення управлінського обліку – інтегровану  управлінську систему «1/R». На засадах рахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання) :

• розширення асортименту продукції на 50%;
• зростання загального фонду оплати праці на 12%;
• зростання середньомісячної заробітної плати на 6,9%;

в результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якісні побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських  рішень, зниженні рівня  централізації  та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно  можна відобразити за такими показниками (темпи зростання):

• збільшення кількості працівників організації на 6,3%;
• збільшення управлінців в організації на25 %;
• збільшення виробничих підрозділів на 20%;

Оцінюючи  соціальну ефективність менеджменту  потрібно зазначити, що зміни на краще  цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки  турбота  про працівників, їх умови праці  для кожної організації повинні  стояти на першому місці. Тому вся  проведена раціоналізація наявної  системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці  всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації  в цілому, створення атмосфери  захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявлялась у підвищенні середнього рівня заробітної плати працівників  на 6,9 %. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення кількості споживачі на 14,2%.

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту  у порівнянні з фактичною, можна  стверджувати, що організаційні зміни  принесли  позитивні результати та виправдали себе, хоча існує загроза  «роздування» управлінського апарату

 

ВИСНОВОК

У курсовому  проекті відповідно до поставленої  мети розроблено фактичну систему менеджмент ПбАТ “Маргарита” та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення.

У результаті реалізації функцій менеджменту  на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні та адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання з наявних організаційних проблем: конфлікт між аукціонерами, відмова у продовженні договору на давальницьку сировину, настання терміну погашення кредиту, невеликий асортимент продукції.

У проекті  розроблено комунікаційну систему  в організації, наведено приклади використання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у ПбАТ “Маргарита” з урахуванням раціональних змін.

Наведено  характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики.

У результаті аналізу ефективності фактичної  та раціональної систем менеджменту  можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе.