Роль лидера в организационном управлении

Модель преобразующего или  реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для  творческого решения проблемы в  кризисной ситуации.

 Модель имеет ряд отличительных моментов:

• Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
• Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя⁶.

В результате анализа данных теорий можно сделать следующие  выводы:

Ранние концепции уделяли  большое внимание качествам лидеров  или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

Подходы, основанные объяснить  эффективность лидерства через  влияние внешних факторов,  не принимая во внимание при этом лидера как личность.

Современные теории объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Считается, что наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке современных теорий лидерства, именно они положили начало истории, данной проблеме.

Глава II. Роль лидера в управлении организацией

          2.1. Роль лидера в управлении организационной культурой

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной  культуры Э. Шейн отметил:        «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность»⁷.

Организационная культура – это  совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят  свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации  друг с другом и с представителями  внешней среды, а также в различных  продуктах организационной деятельности⁸.

Элементами организационной культуры являются:

• совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;
• наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды;
• технология производства товаров и услуг;
• любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;
• любые продукты социальной реальности нематериального характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые  обуславливают спонтанность изменения  черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается  сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство.

Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования  организационной культуры, позволяющий  развивать такие элементы, которые  в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации  по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности  организационной деятельности, то воздействие  лидера на организационную культуру теряет смысл.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется  с ее общей целью, она может  стать важным фактором организационной  эффективности. Поэтому современные  организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной  культуре можно говорить только в  случае, когда высшее руководство  демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется  культура, в которой воплощаются  ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная  культура может быть определена как  совокупность норм, правил, обычаев  и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения  работников, согласующиеся со стратегией организации.

Компания «Уренгой бурение» является филиалом общества с ограниченной ответственностью «Газпром бурение». ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом и иными нормативно-правовыми актами.

«Уренгой бурение» – вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи газа.

«Уренгой бурение» отличает стабильная динамика роста, основанная на высоких темпах роста производства и постоянном наращивании сырьевого  потенциала. Гибкая долгосрочная стратегия развития компании основана на многолетнем опыте и использовании новейших технологий⁹.

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах газового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

«Уренгой бурение» стремится  оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Уренгой бурение» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и  добычи газа, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования  внутреннего потенциала компании и  приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса  с целью увеличения стоимости  акций компании и доходов акционеров.

Успех «Уренгой бурения» складывается из усилий сотрудников различных  подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Основными чертами организационной культуры ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» являются:

1. организованный подход к обучению новых сотрудников: в большинстве случаев сотрудники отметили прохождение испытательного срока, который способствует более скорой адаптации на непосредственном рабочем месте, наличие наставников, помогающих новым сотрудникам;
2. системный подход к праздникам компании, в частности ее День рождения;
3. наличие униформы (делового стиля одежды);
4. символика предприятия, наличие у компании различных деталей, которые имеют символы компании: папок, календарей больших и малых форматов, бланков, ручек и др.;
5. наличие обрядов, (обряды по поводу окончания стажировки, учёбы, которые подразумевают торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. наличие корпоративных мероприятий в компании, в том числе дни рождения и юбилеи сотрудников, посещение оздоровительных мероприятий, выезды на природу, походы в бассейн и др.
7. собрание основных событий в жизни организации: праздников, семинаров, вручений дипломов и сертификатов и т.д. (фото- и видеосъемка);
8. создание рекламных буклетов, связь со средствами массовой информации.

Стоит отметить, что большинство  сотрудников организации имеют  достаточно четкое представление о  миссии, цели, стратегии и структуре  своей компании, однако информацию о них работники почерпнули из различных источников и не всегда из документов, как этому следовало  быть. Чаще всего эту информацию сотрудники получили из бесед с руководителем, а иногда и от коллег.

На основании данных, можно  сделать вывод, что в целом, компания «Уренгой бурение» обладает основными  составляющими организационной  культуры. Это компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Предложения по улучшению корпоративной культуры в ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение»:

• введение поощрений и льгот для сотрудников, который отдали компании более определенного числа лет;
• расширение спектра услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой, расширение социального пакета;
• введение нематериального поощрения, выявлению лучших специалистов путем создания конкурсов среди профессионалов, размещение лучших сотрудников на досках почета и т.д.;
• оказание помощи работникам в работе с пенсионными и социальными фондами;
• увеличение количества подарочных сувениров с символикой компании, как в рекламных целях, так и для поднятия корпоративного духа у сотрудников;
• установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников путем проведения постоянного анкетирования.

Это примерный перечень возможных  мероприятий, главной целью которых  является поднятие корпоративного духа, желания у сотрудников долго  и качественно работать в организации, а так же создания благоприятного образа компании.

Еще одним объектом исследования стала  организационная культура Открытого акционерного общества «Валуйского ликероводочного завода» одно из старейших предприятий России (завод основан в 1887 году), расположенного на юго-востоке Белгородской области в городе Валуйки.

ОАО «Валуйский ЛВЗ» является современным предприятием ликеро- водочной индустрии, оснащенным по последнему слову техники, использующим в производстве самые передовые технологии, научные и технические достижения¹⁰.

ОАО «Валуйский ЛВЗ» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Поскольку высшее руководство  является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных  руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство  само по себе не является гарантией  того, что работники примут новые  ценности. Новые лидеры должны иметь  четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и  обладать авторитетом.

Руководители Валуйского ликероводочного завода меняются, примерно, раз в 5 лет. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое от того, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Для развития управленческого  потенциала компании ОАО «Валуйский ЛВЗ»  нужно, создать программу по совершенствованию лидерских качеств на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших  условий — децентрализация и  делегирование полномочий, «Валуйского ЛВЗ» нужно отказаться от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.