Роль службы управления персоналом в разрешении конфликтов компании

• затянуть время для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

• найти компромисс на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

В эту комиссию могут войти руководители подразделений, неформальные лидеры в коллективе, а также, например, старейшие сотрудники копании, пользующиеся уважением коллег. Если в компании принято, что все решения принимает первое лицо и только его присутствие придает любой комиссии или группе авторитет, -его участие также желательно. Главное - чтобы в нее не входили руководители или сотрудники отделов, находящихся в конфликте, или их явные сторонники.

Существует четыре типа конфликтных ситуаций, возникающих в процессе совместной деятельности групп, вызываемые:

• деловыми («инструментальными») отношениями;

• социоэмоциональными отношениями;

• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

• силовыми отношениями.

Практика показывает, что эффективной деятельность менеджера по персоналу в роли «третьей стороны» бывает лишь в тех случаях, когда предмет спора рассматривается поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, т. е. к выработке определенного понимания, решения, к достижению компромисса.

Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий изучение определенной части конфликта. Наилучшие результаты этот метод дает тогда, когда его поддерживают обе конфликтующие стороны.

Непосредственная цель обсуждений - не принятие решений, а разъяснение конфронтации перспектив для обеих сторон. Она будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, в вопросах социоэмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимание и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации, принуждающей стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. [18].

Вот основные задачи менеджера по персоналу в роли консультанта конфликтной ситуации:

1. Четкое и решительное  определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование.

2. Создание спокойной  обстановки посредством четкого  определения ролей и алгоритмов  действий сторон, необходимых для  продолжения работы (неопределенность, нерешительность и двусмысленность  вызывают недоверие - стороны чувствуют  себя дезориентированными, а ситуацию - угрожающей. Если консультант не  способен регулировать взаимодействие  между сторонами, возникает враждебная  атмосфера, которая делает полемику  и обсуждения невозможными и  ставит под сомнение целесообразность  переговоров).

3. Выбор элементов изменений (развития) взглядов сторон спора. По структуре конфликт, как показывает  опыт, - это совокупность указанных  элементов, характеризующихся изменением  взглядов сторон на предмет  спора. Эффективное предпочтение  какого-либо элемента процедуры  его разрешения может зависеть  от искусства выбора консультантом  определенного элемента, обуславливающего  наибольшую неудовлетворенность, а  также способности сторон к  изменению собственных взглядов.

4. Выбор структуры управления  конфликтом. Процесс может легко  принять вид циклично повторяющихся  обсуждений одних и тех же  вопросов. В этих случаях особенно  важно, как консультант выполняет  такую функцию управления, как  контроль. Иными словами, консультант, по сути, играет роль регулятора  «мыследеятельности» конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта.

5. Создание условий постоянного  прогресса на переговорах. Речь  идет о таком владении технологией  разрешения конфликта, которая позволит  консультанту управлять изменением  позиций сторон в предмете  спора, приведет к разрешению  конфликта за определенное время. [19].

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ работы по управлению персоналом в процессе регулирования внутригрупповых конфликтов в Оренбургском отделении № 8623 ОАО Сбербанка России

 

2.1. Характеристика деятельности  и организационной структуры  ОАО Оренбургского отделения  № 8623 Сбербанка России

Банковская деятельность считается довольно конфликтной сферой. Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

И отнюдь наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы банка в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом коммерческого банка.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2013 года составляют более четверти банковской системы страны (26,8%), а доля в банковском капитале находится на уровне 29,1%. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2013 года 46,6% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку.

Организационная структура компании.

ОАО «Сбербанк России» – организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу – это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура – это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются: Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

В виду обширной филиальной сети в данной работе будет рассматриваться одно из отделений ОАО «Сбербанк России»- Оренбургское отделение № 8623.

Номер лицензии: 1481/1042

Адрес: 461300, Оренбургская область, г,Оренбург,ул,Володарского,16

Телефон:  (3532)41-19-00

Услуги, предоставляемые Оренбургским отделением № 8623  ОАО «Сбербанк России», включают в себя:

Для юридических лиц:

1) рассчетно-кассовое обслуживание;

2) открытие и ведение корреспондентских счетов «Лоро»;

3) кредитование;

4) операции с ценными бумагами;

5) конверсионные операции;

6) банковские карты;

7) инкассация;

8) дистанционное обслуживание;

9) торговое финансирование и документарные операции;

10) операции с драгоценными металлами;

11) депозитарное обслуживание;

12) банковские операции;

13) аренда сейфов.

Для физических лиц:

1) вклады и компенсация по вкладам;

2) кредитование;

3) операции с ценными бумагами;

4) коммунальные платежи;

5) банковские карты;

6) обмен валюты и неторговые операции;

7) операции с драгоценными бумагами;

8) денежные переводы;

9) получение заработной платы;

10) депозитарное обслуживание;

11) расчетные чеки;

12) аренда сейфов.

 

2.2. Анализ кадрового состава Оренбургского отделения № 8623 ОАО Сбербанк России

Обеспеченность персоналом Оренбургского отделения № 8623 ОАО Сбербанк России штатного расписания составляет 99,58%, т.е. почти полностью укомплектована.

Квалификационный уровень работников банка во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. В ходе анализа квалификации персонала банка проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

По уровню образования в банке все работники административно–управленческого состава имеют только высшее образование. Остальной персонал в основном также имеют высшее образование (причем по профилю работы), либо обучаются в ВУЗах – 12 человек. Вспомогательный персонал имеет среднее или средне-специальное образование, а в отчетном году у одного работника - высшее. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала Банка.

Данный анализ представим в виде диаграммы.

 

 

Рисунок 2.1- Численность персонала банка по уровню образования

 

Обзор возрастной структуры также представляет значительный интерес, т.к. заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.

 

Таблица 2.1 – Сведения о возрастном составе персонала банка

Категория персонала	Численность на 31.12.2013	Из них (лет)
		До 30	От 30 до 50(55)	От 50(55) до    55(60)	Старше 55(60)
Всего, в т.ч.	354	103	214	29	8
Руководство	3	-	1	1	1
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	42	6	56	7	1
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)	4	-	2	1	1
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения	4	-	3	1	-
Управление (отдел/сектор) кредитования	7	3	2	1	1
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов	5	1	4	-	-
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	1	-	1	-	-
Управление расчетно-кассового обслуживания юр.лиц и бюджетов	6	2	4	-	-
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций	1	-	1	-	-
Юридическое управление (отдел/сектор)	3	1	2	-	-
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля	1	1	-	-	-
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом	2	1	1	-	-
Управление (отдел/сектор) банковских карт	6	2	4	-	-
Управление (сектор) информатики и автоматизации банковских работ	10	3	5	2	-
Управление (сектор) сопровождения и оформления банковских операций	3	2	1	-	-
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	4	-	4	-	-
Операционное управление (отдел)	10	2	7	1	-
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	9	2	6	1	-
Управление (отдел/сектор) инкассации	22	5	16	1	-
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации	6	5	1	-	-
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)	4	-	3	1	-
Общий (организационный) отдел/сектор	1	-	-	1	-
Дополнительный офис (операционная касса)	160	57	91	9	3
Сектор кредитования дополнительного офиса	6	5	1	-	-
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса	14	-	14	-	-
Младший обслуживающий персонал и др. категории	16	6	10	-	-

 

Как видно из таблицы, на конец 2013 года в банке работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 (55) лет – 214 человек и молодые люди до 30 лет – 103 человека. В то же время 29 человек предпенсионного возраста и 8 человек продолжают работать находясь на пенсии.

Диаграмма показывает численность персонала банка по возрастному составу в процентом отношении.

 

Рисунок 2.2 - Численность персонала банка по возрастному составу

 

Структуру персонала, с точки зрения рабочего стажа, не надо путать с возрастным анализом. Существует мнение, что «старики» представляют «память» предприятия. Концепция «культура предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей может имеет неблагоприятные последствия:

• новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевали работой на имеющемся оборудовании;

• работники с продолжительным стажем работы порой являются необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры: новый персонал как бы несколько задерживает этот процесс.

Кроме того, оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже), тогда как новый персонал позволяет экономить на заработной плате;

Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием.

Численность персонала банка по стажу работы отразим диаграммой.

 

 

Рисунок 2.3 - Численность персонала банка по стажу работы

 

Анализ персонала по половому признаку позволяет выявить ее особенности и, если это необходимо, принять соответствующие меры.

 

 Рисунок 2.4 - Численность  персонала банка по половому  признаку.

 

Из диаграммы видно, что основную часть персонала банка составляют женщины.

100% составляют мужчины  только в управление инкассации.

Более половины персонала – мужчин – приходится на руководящих работников, а также в управление информатики и автоматизации банковских работ.