Роль службы управления персоналом в разрешении конфликтов компании

 

2.3. Анализ конфликтов  и роль службы управления персоналом  в разрешении

 конфликтов Оренбургском  отделении № 8623 ОАО Сбербанк России

 

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно взять что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример №1.

Банк является сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним операционным работником, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым операционным работником.

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из операционных работников видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы данного отдела службой управления персоналом, совместно с руководством банка, были приняты следующие меры:

1. Был проведен тщательный  анализ всех случаев допущения  операционными работниками ошибок.

2. На основании проведенного  анализа детально распределены  и расписаны должностные обязанности  каждого операционного работника. Разработан график документооборота  в целом по банку, строго регламентирующий  время передачи информации внутри  банка и четко указывающий  ответственных лиц за выполнение  каждого пункта.

3. Введен жесткий ежедневный  контроль над всеми выполняемыми  операциями.

В результате проведенных мер банку удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях.

Пример №2.

В начале 2011 года руководство отделения приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 20 человек) и слияние одного из филиалов банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. Так как ситуация в банковское секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а возникающие финансовые кризисы еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата на 20 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.

Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к службе управления персоналом, которой был разработан и проанализирован настоящий план.

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

• распространению слухов и домыслов внутри банка;

• настороженному отношению части общественности к банку;

• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и лю­ди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознатель­но именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов по управлению персоналом, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.

После тщательного анализа и планирования данной конфликтной ситуации службой управления персоналом были выработаны следующие рекомендации:

1. Организация письменного  обращения президента банка с  благодарностью к каждому увольняемому  сотруднику.

2. Организация договоренностей  с биржей труда по поводу  трудоустройства увольняемых работников  в другие места.

3. Организация договоренностей  с коммерческими структурами, занимающимися  подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты  выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе  данных по кадрам информации  об увольняемых для возможного  использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение свободного  доступа сотрудников к информации  о ходе выполнения программы  по оптимизации (телефон доверия  и т.п.).

7. Инициирование определенной  устной информации (слухов) и управление  ее распространением.

В результате разработки и передачи данного плана, разработанного службой управления в соответствующие структуры банка в течение двух недель в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в банке;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры банка получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в на­стоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• банк продолжает нормально развиваться в новых условиях.

 

Пример №3

Один из руководителей отдела банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно– все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность – гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций

Конфликт – это неизменная составляющая функционирования коллектива. И одной из важнейших задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.

Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

Можно увидеть, что один из выше приведенных примеров конфликтов в Оренбургском отделении № 8623 ОАО «Сбербанк России» относится именно к данной группе конфликтов. И благодаря проведенному анализу руководством банка были детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого из участников отдела, а также введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями. Эти меры позволили исключить подобного рода конфликты в дальнейшем.