Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2013 в 09:57, контрольная работа
В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономики, особенно на уровне предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада, а творческий поиск новых решений. Тем самым вместо декларации о необходимости широко использовать товарно-денежные, рыночные отношения активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. Потребуются радикальные и решительные шаги, известная смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.
результативность организации - степень
достижения поставленных перед ней
целей;
экономичность - степень использования
ресурсов;
прибыльность - соотношение между
доходами и издержками;
продуктивность, выраженная через рентабельность;
изменение (увеличение или уменьшение)
доли рынка и др.
Анализ этих показателей дополняется
оценкой основных
областей бизнеса и характеристикой проектов,
осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее
значение.
Основу подобной оценки составляют данные,
характеризующие «силу бизнеса» и получаемые
путем анализа конкурентных позиций предприятия.
Состав показателей оценки стратегии
зависит от вида стратегии и ее конкретного
содержания.
52-53
Для фирмы «Х>; наиболее
актуальна проблема снижения цены товара.
Таким образом, выявив относительные преимущества
организации в конкуренции, можно затем
составить перечень ее сильных и слабых
сторон.
Различают две группы факторов, обеспечивающих
организации конкурентные преимущества,
- это превосходство в ресурсах (более
высокое качество, низкие цены и др.) и
лучшее мастерство, умение (связанное
с эффективностью выполнения всех видов
деятельности организации, работой всех
ее служб).
17. Понятие
целей и задач сервисного
План:
Теоретические основы сервисной деятельности:
понятие сервиса
основные подходы к пониманию сущности сервиса
2. Понятие целей и задач сервисного предприятия:
классификация целей
система целей организации
дерево целей сервисной организации
3. Внешняя и внутренняя
среда предприятий сферы
Сервис —
это особый вид человеческой деятельности,
который направлен на удовлетворение потребностей клиента
путем оказания услуг
Одной из главных задач управления организацией сферы сервиса и туризма является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует и которые представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе, характер производственного потенциала.
Главной целью деятельности фирмы (в том числе и туристкой) является отражение интереса общества (потенциального клиента), за счет которого функционирует и развивается данная фирма.
Сейчас главной целью фирмы уже не является максимизация прибыли. Для выживаемости необходимо удовлетворять потребности клиентов.
Прибыль зависит как от умения продать созданный товар, так и от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет общественные потребности, что особенно актуально для сферы сервиса и туризма. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Поэтому прибыль в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня еже. Все чаще встает вопрос о социальной ответственности организации перед обществом и будущими поколениями.
Цели фирмы - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.
Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Другими словами цель – описание будущего результата какого-либо предполагаемого действия.
Необходимость установления целей в системе управления организацией заключается в следующем.
1. Цели отражают философию
2. Цели уменьшают
3. Цели составляют основу
4. Цели, независимо от того, реальны
они или мнимы, иллюзорны,
5. Официально провозглашенные
В целеполагании важную роль играет не только результат, но и сама деятельность. Таким образом, цель – общая характеристика будущего состояния, выраженная в удовлетворении потребностей на основе каких-либо действий.
Цели носят официальный характер. Они влияют
на деятельность всех уровней управления:
-Top management
-Middle management
-Low management
Top: цели официальные, ориентированы на определенный период развития, отражают более конкретные фиксированные результаты
Цели фиксируются в виде концепций
Способ достижения - стратегия.
Разрабатываются также альтернативные стратегии.
Middle: цели оперативные. Они выступают как задачи, где расписывается в виде плана определенные конкретно направленные мероприятия.
Цели фиксируются в виде программных мероприятий – политика
Способ достижения – план.
Low: цели операционные, носят характер технологических заданий. Четко отражают трудовые функции и носят конкретный результат.
Цели фиксируются в
Способ достижения - стандарты рабочего места, должностные инструкции, наряды, задания рабочему.
Специфика целеполагания формирует
новый подход. Во время массовой индустриализации
акцент ставился на оперативном управлении
производством. В конце этого периода развития
– упор на управление персоналом. На современном этапе –
На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе достижения этих целей. Задача – количественно и качественно выраженный результат запланированного мероприятия.
Задачи управления подразделяются на два класса:
1. Общие задачи создания
2. Развитие производственной
Основными характеристиками задач, отличающими их от целей, являются следующие:
задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, пространственными и временными характеристиками.
Так, если цель предприятия может
формулироваться как «
задачи содержат ограничения, то есть перечисления действий, от которых необходимо воздержаться, например от нарушения антимонопольного законодательства, прав потребителей и др.;
задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.
19. Функциональная
структура сервисного
Процессы управления и
выполнения работ в индустрии
сервиса реализуются в рамках организационной
структуры предприятия, учреждения. Структура
в данном случае отображает организационное
строение предприятия, способ функционирования
в нем производственных процессов, а также
связей и отношений между работниками
разных подразделений.
Организационная структура сервисного
предприятия позволяет ответить на такие
вопросы: кто, что, где, какими средствами,
когда и в какие сроки должен делать? Она
задает определенный порядок распределения
функций и видов деятельности между сотрудниками
предприятия, а также регламентирует полномочия
и объем ответственности за планирование,
принятие решений, их выполнение и контроль.
Практически организационная структура
представлена основными отделами и подразделениями
предприятия, а также связями и отношениями
между людьми, потоками деловой информации
и материальных ресурсов. На основе закрепленной
структуры направляется и контролируется
деятельность работников, отдаются распоряжения
и приказы, организуются потоки потребителей.
Структура целенаправленно вырабатывается
и воспроизводится в силу того, что она:
♦ позволяет рационально разделить и
специализировать труд персонала по функциональным
и содержательным задачам;
♦ формирует важнейшие каналы отношений
и связей внутри коллектива, а также работников
с потребителями;
♦ определяет задачи и обязанности каждого
работника;
♦ определяет взаимоотношения между ними,
а также их профессиональные роли.
Ранее, в доиндустриальную и индустриальную
эпоху предприятия услуг имели простейшую
организационную структуру: формировалось
основное подразделение, связанное с производством
услуг, и другое подразделение (нередко
меньшее по численности и объему труда),
нацеленное на создание условий работы
основного производства. Во многих случаях
один работник совмещал множество производственно-служебных
функций.
В настоящее время на малых, сверхмалых,
частично на средних предприятиях сервиса
данная структура продолжает сохранять
свое значение. Здесь имеют место следующие
характеристики организационной структуры:
♦ низкая степень разделения труда, работники
нередко перегружены из-за совмещения
множества служебных функций;
♦ руководитель непосредственно участвует
в сервисном производстве;
♦ почти не встречается разделение на
отделы;
♦ преобладают короткие прямые информационные
каналы связи между работниками;
♦ доминируют неформальные (личностные)
отношения между сотрудниками;
♦ координирование работы разных сотрудников
устанавливается непосредственно ими
путем прямых согласований и договоренностей;
♦ все это предполагает высокую степень
организационной гибкости и реактивности
на изменения спроса и др.
Однако чем более масштабно по объему
работ и числу работников сервисное предприятие,
тем больше в нем служб, подразделов, информационных
каналов, предписанных инструкцией. Здесь
более формализованы и обезличены служебные
контакты, связанные с получением указаний
и осуществлением контроля. Координирование
связей создает значительные проблемы;
низка степень гибкости реагирования
на меняющиеся запросы потребителей и
др. Все это заставляет представителей
организационного менеджмента обращать
особое внимание на структуру сервисного
предприятия.
В настоящее время на крупных, многих средних,
а также на части малых предприятий сервиса
действует дифференцированная, комплексная
организационная структура. Основное
производство на множестве современных
сервисных предприятий распадается на
несколько подразделений, среди которых
выделяются организационные единицы,
относящиеся к производству основных
видов услуг, а также к работам заготовительного,
вспомогательного, обслуживающего характера.
Так, для современного отеля характерно
наличие двух важнейших звеньев обслуживания
гостей: служба размещения и служба питания.
Остальные службы носят вспомогательный
характер, хотя порой для них характерны
разветвленные подструктуры, что свидетельствует
о глубоком разделении труда в индустрии
гостеприимства.
Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной
структуры, часто встречающиеся на малых,
средних и крупных предприятиях (в учреждениях)
сервиса.
1. Линейный тип организационной структуры
(рис. 6) состоит из:
♦ высшего уровня руководства (руководитель,
его заместители, члены администрации);
♦ вспомогательных подразделений - группа
приема заказов, обслуживающие группы
(бухгалтерия, отдел кадров, техническое
обслуживание и др.), группы заготовителей
(заготовка сырья, материалов, товаров
и др.);
♦ основного подразделения, оказывающего
услуги, - обслуживающий персонал и руководители
их работы.
Рис. 6. Линейный тип организационной структуры:
Р - высший уровень руководства; 1,3 - вспомогательные
подразделения; 2 - основное подразделение
и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)
Линейный тип организационной структуры
характерен для небольших (малых и средних)
предприятий сервиса: парикмахерских,
ателье, мастерских по ремонту бытовых
приборов, кафе или небольших столовых
и др.
2. Функциональный тип организационной
структуры при обретает более сложный
характер в силу пересечения множество
функциональных связей и отношений между
отделами и группами сервисного предприятия.
При наличии функциональной структуры
второй уровень организации принимает
более разветвленный характер, в зону
действия которого попадают подразделения,
осуществляющие обслуживание потребителей.
Такая структура характерна для более
крупных предприятий сервиса, которые
располагают целым рядом подразделений
сервисного производства, а также создают
отделы, берущие на себя функции их внутреннего
обслуживания, - отдел приема заказов,
рекламы и информации, планово-производственный
отдел, отдел технического обслуживания,
финансовый отдел и др. В рамках данной
структуры обычно организована работа
районных поликлиник, средних отелей,
магазинов.
3. Линейно-функциональный тип организационный
структуры оказывается уместным в тех
случаях, когда сервисное про-
Р - высший уровень руководства; 1, 2, 3 - административно-руководящие
и вспомогательные подразделения; А, Б,
В - крупные сервисные единицы-подразделения
Производство носит масштабный характер
и состоит из крупных организационных
единиц-подразделений. Будучи по целям
деятельности подчиненным центральному
руководству, каждое из таких подразделений
снабжено совокупностью вспомогательных
групп и обслуживающих отделов. Примерами
такого организационного типа могут быть
структуры крупных отелей (более 500 номеров),
банков, больниц, вузов. К этому же можно
добавить пример сервисной организации,
имеющей свои филиалы на данной территории
или на других территориях.
Разновидностью линейно-функционального
типа структуры является бригадная организация
(рис. 9). В этом случае предприятие обладает
рядом участков или цехов сервисного производства,
разнотипным набором услуг и трудовых
операций. В рамках этих участков или цехов
трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие
оперативное обслуживание потребителей.
Р - высший уровень руководства; I, II, III
- административно-руководящие и вспомогательные
подразделения; А, Б, В - крупные единицы-подразделения;
1, 2, 3 - специализированные бригады
Примером бригадного типа структуры выступает
организация районных жилищно-эксплуатационных
контор в крупных городах. Работники конкретной
конторы осуществляют на подведомственной
территории и в жилом фонде разного рода
сервисные работы: убирают улицы и лестничные
пролеты, осуществляют ремонт сантехнического
оборудования в квартирах, поддерживают
в надлежащем виде электроосветительные
сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных
платежей и др. Значительная часть указанных
видов работ осуществляется участниками
подобных специализированных бригад.
Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют
вспомогательные отделы и группы.
В практике сервисного обслуживания разные
типы организационных структур, рассмотренные
выше, могут пересекаться, дополнять друг
друга. Одни из составных единиц организации
сервисного предприятия остаются стабильными;
другие могут создаваться или упраздняться
по мере необходимости.
Высокоэффективная организация сервисного
производства во многом способна обеспечить
качественный сервис. Все это заставляет
практиков сервисной деятельности обращать
особое внимание на совершенствование
организационных аспектов обслуживания.
Современная научная теория представляют
множество подходов к обеспечению эффективного
организационного конструирования. Представим
их классификацию.
1. Классический подход акцентирует внимание
на целях предприятия, предлагает формальную
структуру отношений, типичную для иерархизированной
формы управления. При этом обосновывается
важность технических и технологических
требований и общих организационных принципов.
2 Подход в системе человеческих отношений
- основное внимание уделяет социальным
факторам: условиям труда, формальным
и неформальным группам, лидерству, поведению
работников в целом.
3. Системный подход интегрирует классический
подход и подход в рамках человеческих
отношений. Подробно рассматривает организационные
проблемы в ракурсе социотехнических
и социо-природных систем.
4. Подход контингентирования исходит
из того, что невозможно выработать раз
и навсегда наилучший подход к организации
предприятия. Структура организации, ее
менеджмент зависят от множества ситуационных
переменных, что требует придать ей гибкий
характер.
Исходя из природы и сущности сервисной
деятельности, следует признать, что указанные
подходы к разработке организационной
среды предприятия не стоит абсолютизировать
или противопоставлять друг другу. Элементы
каждого из них широко используются в
практике сервиса. Трудность заключается
в том, чтобы на том или ином этапе сервисной
деятельности удачно применять элементы
каждого из них или умело комбинировать
их между собой.
В этой связи обратим внимание на подход
контингентирования. Он фокусирует внимание
на многообразии ситуационных параметров
сервисной деятельности. Данные параметры
действительно неодинаковы, что можно
видеть на разных по численности и объемам
работ предприятиях, на стандартах обслуживания,
используемых в разных секторах сервиса
технологиях, характере клиентов и их
запросах.
В современной практике разных видов сервисной
деятельности, когда предприятие сферы
услуг работает в быстро меняющейся внешней
среде, менеджеры по необходимости вынуждены
отходить от иерархически жесткой структуры
и вырабатывать гибкие организационные
способы деятельности и многофункциональные
нагрузки на одного работника, что в какой-то
степени возрождает на новом уровне, казалось,
давно устаревшие элементы обслуживания.
Такова, например, деятельность персонала
небольших отелей, кемпингов в туристский
сезон или работа персонала в условиях
ярмарочной торговли, где ситуация постоянно
трансформируется и каждый работник должен
быстро переопределять свои функции. Эти
разновидности сервисной деятельности
практически отображают воплощение контингентированного
подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать
данный подход. В противном случае могут
быть утрачены здравые характеристики
других подходов к организационной структуре
сервиса: формализующие, упорядочивающие,
контрольные, координирующие и т.п.
При разработке и совершенствовании организационной
структуры специалисты исходят из представлений
о целевых функциях предприятия и функциональном
назначении тех или иных подразделений,
работников, операций. Организационная
структура концентрируется вокруг подразделений
с ключевыми функциями (звенья основного
производства), к которым примыкают смежные,
второстепенные и третьестепенные подразделения.
Однако не всегда легко выстроить корректную
иерархию подразделений. Вспомогательными
подразделениями обычно выступают те,
которые связаны с обеспечением безопасности,
инженерными структурами, ведут бухгалтерский
учет, административную деятельность
и др. Но работники некоторых из этих подразделений
могут пытаться играть более важную роль.
Например, бухгалтерия может претендовать
на выполнение контрольных функций, в
то время как она лишь обеспечивает поддержку
деятельности предприятия. Финансовый
контроль выступает элементом финансовой
политики, которую осуществляют представители
руководящего звена. Вместе с тем исключительно
велика на любом предприятии сервиса служба
персонала, которую не отнесешь к функциональным,
второстепенным.
Помимо функционального критерия, при
разработке организационной структуры
учитываются также специализация работ,
объем полномочий и размер контрольных
функций разных подразделений, а также
методы координации между ними.
20. Иерархический тип управления.
Структуры управления на многих
современных предприятиях (особенно
крупных и сверхкрупных) были построены
в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале
XX в. При этом главное внимание уделялось
разделению труда на отдельные функции
и соответствию ответственности
работников управления предоставляемым
полномочиям. В течение многих десятилетии
организации создавали так
Концепция иерархической структуры была
сформулирована немецким социологом Максом
Вебером, разработавшим нормативную модель
рациональной бюрократии. Она содержала
следующие принципиальные положения:
четкое разделение труда,
следствием которого является необходимость
использования
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Объективный характер управленческих
решений выступал в качестве гаранта
рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много
разновидностей, но самой распространенной
является линейно-функциональная организация
управления, до сих пор широко используемая
во всем мире. Основу линейно-функциональных
структур составляет так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам
организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал
и пр.). По каждой из них формируется иерархия
служб («шахта»), пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы каждой
службы аппарата управления организацией
оцениваются показателями, характеризующими
выполнение ими своих целей и задач.Соответственно
строится и система материального поощрения,
ориентированная прежде всего на достижение
высоких показателей каждой службы. При
этом конечный результат в целом становится
как бы второстепенным, так как считается,
что все службы в той или иной мере работают
на его получение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто
повторяющиеся и редко меняющиеся задачи
и функции. Их достоинства проявляются
в управлении организациями с массовым
или крупносерийным типом производства,
а также при хозяйственном механизме затратноготипа,
когда производство наименее восприимчиво
к прогрессу в области науки и техники.
При такой организации управления производством
«Шахтная» структура управления организацией
предприятие может успешно функционировать
лишь тогда, когда изменения по всем структурным
подразделениям происходят равномерно.
Но так как в реальных условиях этого нет,
возникает неадекватность реакции системы
управления на требования внешней среды.
Положение усугубляется утратой гибкости
во взаимоотношениях работников аппарата
управления из-за применения формальных
правил и процедур. В результате затрудняется
и замедляется передача Информации, что
не может не сказываться на скорости и
своевременности принятия управленческих
решений. Необходимость согласования
действий разных функциональных служб
резко увеличивает объем работы руководителя
организации и его заместителей, т.е. высшего
эшелона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры
управления на практике усугубляются
за счет таких условий хозяйствования,
при которых допускается несоответствие
между ответственностью и полномочиями
у руководителей разных уровней и подразделений;
превышаются нормы управляемости, особенно
у директоров и их заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки;
чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается
специфика работы различных подразделений;
отсутствуют необходимые при этом типе
структуры нормативные и регламентирующие
документы.
Аналогичные характеристики имеет и так
называемая линейно-штабная структура
управления, также предусматривающая
функциональное разделение управленческого
труда в штабных службах разных уровней.
Главная задача линейных руководителей
здесь — координация действий функциональных
служб (звеньев) и направление их в русло
общих интересов организации.
Разновидностью иерархического типа организации
управления является так называемая дивизиональная
структура (от англ. слова йтаюп — отделение),
первые разработки которой относятся
к 20-м годам, а пик практического использования
— к 60—70-м годам нашего столетия. Необходимость
новых подходов к организации управления
была вызвана резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности
и усложнением технологических процессов
в условиях динамично меняющейся внешней
среды. Первыми перестройку структуры
по этой модели начали крупнейшие организации,
которые в рамках своих гигантских предприятий
(корпораций) стали создавать производственные
отделения, предоставив им определенную
самостоятельность в осуществлении оперативной
деятельности. В то же время администрация
оставляла за собой право жесткого контроля
по общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских разработок,
инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры
нередко характеризуют как сочетание
централизованной координации с децентрализованным
управлением (децентрализация при сохранении
координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями
с дивизиональной структурой становятся
не руководители функциональных подразделений,
а менеджеры, возглавляющие производственные
отделения. Структуризация организации
по отделениям производится, как правило,
по одному из трех критериев: по выпускаемой
продукции или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация), по ориентации
на потребителя (потребительская специализация),
по обслуживаемым территориям (региональная
специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь производства с потребителями,
существенно ускоряя его реакцию на изменения,
происходящие во внешней среде. В результате
расширения границ оперативно-хозяйственной
самостоятельности отделения стали рассматриваться
как «центры прибыли», активно использующие
предоставленную им свободу для повышения
эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры
управления привели к росту иерархичности,
т.е. вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней менеджмента
для координации работы отделений, групп
и т.п. Дублирование функций управления
на разных уровнях в конечном счете привело
к росту затрат на содержание управленческого
аппарата.
21.Органический тип управления.
Органический тип структур управления
Понятие «органический подход»
впервые ввели Т. Барнс и Д.
Сталкер в книге «Управление инновациями»
(BurnsТ. & Stalker D. Мапаgeтепt оf 1ппоvаtioп), вышедшей
в 1961 г. По их определению, органической
является такая структура, которая в большей
мере базируется на бригадной работе,
обладает гибкостью и меньше связана с
правилами, характерными для традиционного
иерархического построения управления.
В более поздних работах органическую
структуру стали рассматривать как модель,
которая может оказать существенное воздействие
на развитие экономики.
Органическим называется такой тип структуры
управления, который характеризуется
индивидуальной ответственностью каждого
работника за общий результат. Он отвергает
необходимость в детальном разделении
труда по видам работ и формирует такие
отношения между участниками процесса
управления, которые диктуются не структурой,
а характером решаемой проблемы. Главным
свойством таких структур, известных в
практике управления как гибкие и адаптивные,
является присущая им способность сравнительно
легко менять свою форму, приспосабливаться
к новым условиям, органически вписываться
в систему управления. Эти структуры ориентируются
на ускоренную реализацию сложных программ
и проектов в рамках крупных предприятий
и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, они формируются на временной
основе, т. е. на период реализации проекта,
программы, решения проблемы или достижения
поставленных целей. Сравнение иерархического
и органического типов структур управления
обычно производится по нескольким параметрам,
наиболее значимые из которых представлены
в табл. 1.
Таблица 1.
Параметр сравнения |
Иерархический тип |
Органический тип |
Концепция построения |
Четко определенная иерархия |
Гетерархия (отсутствие иерархии) |
Тип руководства |
Моноцентрический,постоянный |
Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
Формализация отношений |
Четко определенные обязанности и права |
Изменяющаяся система норм и ценностей |
Организация труда |
Жесткое разделение функций |
Временное закрепление функций за группами |
Источник эффективности |
Рационально спроектированная структура |
Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников |
Органический тип в
отличие от иерархического представляет
собой децентрализованную организацию
управления, для которой характерны:
отказ от формализации и бюрократизации
процессов и отношений, сокращение
числа иерархических уровней, высокий
уровень горизонтальной интеграции
между персоналом, ориентация культуры
взаимоотношений на кооперацию, взаимную
информированность (для создания общей
системы знаний, помогающей решать
проблемы организации быстрее и
эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур
являются проектные, матричные, программно-целевые,
бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при
разработке организацией проектов, под
которыми понимаются любые процессы целенаправленных
изменений в системе, например, модернизация
производства, освоение новых изделий
или технологий, строительство объектов
и т.п. Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры, планирование
и организацию выполнения работ, координацию
действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является
формирование специального подразделения
— проектной команды, работающей на временной
основе. В ее состав обычно включают необходимых
специалистов, в том числе и по управлению.
Руководитель проекта наделяется проектными
полномочиями. В их числе ответственность
за планирование проекта, за состояние
графика и ход выполнения работ, за расходование
выделенных ресурсов, в том числе и за
материальное поощрение работающих. В
связи с этим большое значение придается
умению руководителя сформировать концепцию
управления проектом, распределить задачи
между участниками команды, четко определить
приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить
к разрешению конфликтов. По завершении
проекта структура распадается, а сотрудники
переходят в новую проектную структуру
или возвращаются на свою постоянную должность
(при контрактной работе — увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью,
но при наличии нескольких целевых программ
или проектов приводит к дроблению ресурсов
и заметно усложняет поддержание и развитие
производственного и научно-технического
потенциала организации как единого целого.
При этом от руководителя проекта требуется
не только управление всеми стадиями жизненного
цикла проекта, но и учет места проекта
в сети проектов данной организации.
С целью облегчения задач координации
в организациях создаются штабные органы
управления из руководителей проектов
или используются так называемые матричные
структуры.
Матричная структура представляет собой
решетчатую организацию, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую
помощь руководителю проекта, с другой
— руководителю проекта (целевой программы),
который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными сроками,
ресурсами и качеством. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб.
Переход к матричным структурам обычно
охватывает не всю организацию, а лишь
ее часть, при этом ее успех в значительной
мере зависит от того, в какой степени
руководители проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и могут выступать
в проектной группе лидерами. Масштабы
применения матричных структур в организациях
довольно значительные, что говорит об
их эффективности. В нашей стране программно-целевые,
проектные и матричные структуры были
особенно эффективны там, где наряду с
новыми формами внедрялись и но&ые экономические
взаимоотношения между подразделениями
предприятий, что повышало их заинтересованность
в достижении целей программ и проектов.
Гибкие оргструктуры «не срабатывают»,
если без изменения остаются действовавшие
раньше системы планирования, контроля,
распределения ресурсов, не вводятся новые
условия материального стимулирования
участников, не меняется стиль руководства
и не поддерживается стремление работников
к самовыражению и саморазвитию.
Эта связь наглядно прослеживается при
анализе использования еще одной разновидности
органического типа структур, получившей
название бригадной (командной). Ее основу
составляет бригадная форма организации
труда и производства, давно известная
во всем мире, в том числе и в нашей стране.
Однако только в 1980-е годы появились объективные
возможности для наиболее полного использования
всех преимуществ этой формы. К ним в первую
очередь надо отнести ускорение всех процессов,
связанных с обновлением продукции и технологии,
ориентацию многих предприятий на небольшие
по емкости рынки, повышение требований
к качеству обслуживания потребителей
и времени выполнения заказов. В ответ
на эти новые условия организации начали
процесс разукрупнения и сокращения размеров
своих первичных звеньев. Именно в это
время стали формироваться бригады из
рабочих, инженеров, специалистов и управленцев,
обладающие производственной самостоятельностью
и независимостью, полностью отвечающие
за результаты своей деятельности. Принципы,
на которых они строились, разрушали основы
командно-контрольных структур управления.
Назовем главные: