Рыночная экономика и менеджмент

^ 
Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиенто-ориентированную и маркетинговую направленность. Как отмечалось выше степень

удовлетворенности потребителей процессом обслуживания является критерием оценки качества деятельности конкретного сервисного предприятия, организации

 и, следовательно, определяет  их конкурентоспособность. 
 
  
 
Поэтому одной из важнейших задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности потребителей. С этой целью менеджерам

предприятия целесообразно  систематически проводить опросы потребителей, позволяющие их сегментировать, разбивая на

различные группы с точки  зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они  довольны

процессом обслуживания и  т.п. Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать  факторы,

 определяющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей. На предприятиях

разных видов сервиса  должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические

группы и классы. Это  необходимо делать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, применяя к ней разные подходы и приемы обслуживания. 
 
Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на стадиях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожеланий постоянных клиентов, нежели искать новых.

На основе специальных исследований было установлено, что сохранение прежних клиентов за счет удовлетворения

 динамики их спроса  стоит примерно в пять раз  дешевле, чем привлечение новых.  Все это свидетельствует о  том, что

 высококачественный сервис  по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных

 или динамичных преобразований  сервисной практики эта закономерность  несколько трансформируется, хотя  и не 

исчезает совсем. 
 
Вместе с тем сервисное предприятие, нацеленное на динамичное развитие, рано или поздно начинает

модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потребителей, которые будут

 покупать новые сервисные  продукты. В этом случае менеджерам  важно изучить те группы и  социальные слои 

потребителей, которые ориентированы  на новшества, знать их потребности  и черты личностного поведения  в области

 услуг, особенности их коммуникативного поведения в целом. 
 
Менеджер любого подразделения сервисного предприятия не должен во всем полагаться на опросы и статистический

 анализ в изучении  приверженности и удовлетворенности  потребителей. Одна из его важнейших  функций сводится к

 непосредственным контактам с клиентами с тем, чтобы выявить их потребности, узнать, что именно они ожидают

получить от процесса обслуживания, и предоставить им желаемое. Кроме  того, важно знать их оценку процесса

обслуживания, что позволит более объективно оценить недостатки в работе предприятия. 
 
При этом было бы ошибкой лишь пассивно следовать за ожиданиями потребителей. Менеджер должен

выработать умение особым образом мотивировать потребителей на поведение, целесообразное с точки зрения

 эффективности обслуживания, а также выгодности его как для них, так и для фирмы. Это требует от менеджера

 качеств проницательного  аналитика мотиваций и поведения  клиентов в области их потребительских запросов. 
 
В зарубежной практике обслуживания ширится использование так называемого прямого или индивидуализированного

 маркетинга, т.е. личных, один на один, отношений менеджера  с потребителем. В каком-то смысле  в 

индивидуализированном маркетинге нет ничего нового. Вместе с тем систематическое личное взаимодействие

 менеджера и клиента  позволяет решать нетривиальные  задачи обслуживания. Через общение лицом к лицу с

конкретным клиентом менеджер вникает в индивидуальные запросы  и потребности конкретных людей, которые

«теряются» на массовых рынках обслуживания. При этом фирме следует позаботиться о том, чтобы внимание и забота о конкретном клиенте была понята

 остальными потребителями  как забота о каждом из них. 
 
Особое значение приобретает отбор клиента для участия в индивидуализированном маркетинге. Такой клиент выбирается не случайно, а на основе определенных

 социальных и психологических качеств, которые делают его типологически адекватным транслятором запросов определенной группы потребителей. Будет лучше,

если в таком маркетинге будут принимать участие широко известные личности, способные отобразить совокупность запросов, с которой олицетворяют себя

определенные категории  потребителей. 
 
Отдельные фирмы с целью развития потенциальных возможностей индивидуализированного маркетинга заводят гарантийные карточки или используют другие

способы превращения конкретных клиентов в объекты постоянного наблюдения и отслеживания наиболее перспективных запросов. 
 
Во Франции путь к индивидуализированному маркетингу проложила фирма детского питания «Нестле» (Nestle), которая воспользовалась помощью розничных

магазинов, торговавших ее товаром. Руководство фирмы признало, что возможности традиционных способов рекламы были исчерпаны. Тогда группа менеджеров

 «Нестле» приняла живое участие в жизни и деятельности перспективных потребителей - как истинно полезный, заботливый и надежный компаньон. 
 
Во всех рекламных средствах, по почте и с помощью обращений на упаковке родителей приглашают звонить по бесплатному телефону для получения бесплатной

консультации по детскому питанию. Кроме того, фирма хранит и постоянно пополняет базу данных более чем из 220 тыс. имен будущих  покупательниц с адресами,

 взятыми из регистрационных  записей родильных домов. В  первое почтовое послание, высылаемое сразу после рождения ребенка, вкладывается карточка

с вопросами, где мама может  написать имя ребенка и указать, нужны ли ей дальнейшие послания. Этот файл затем используется для отсылки прямой почтой шести

 упаковок питания с  указанием имени ребенка. 
 
Опрос 1000 матерей показал, что такой способ связи одобряют среди них 97%. В настоящее время доля рынка «Нестле» выросла на 43%, поднявшись на

24 пункта менее чем за 7 лет. Это при том, что расходы  на рекламу существенно сократились. (ЭнджелД. Ф., Блэку-элл Р. Д., Миниард П. У. Поведение

 потребителей. СПб., 1999) 
 
Взаимодействуя с потребителями, менеджер обязан помнить, что многие виды организационно-административного воздействия, уместные в коммуникациях

 с персоналом, в данном  случае недопустимы. Здесь оказываются эффективными такие методы взаимодействия, как личный обмен мнениями, расспросы,

разъяснение, предложение, а  также согласительные формы (консультация, компромисс, переговоры и др.). 
 
Укажем на ряд важных предпосылок, которыми должен руководствоваться менеджер любого сервисного предприятия в процессах непосредственного

взаимодействия с потребителями: 
 
♦ запросы и желания потребителей не совпадают, а во многом расходятся с целями производственного процесса; задача управления - минимизировать это

 расхождение; 
 
♦ в контактах с клиентами на первое место по значимости всегда должен выдвигаться вопрос качества обслуживания; не следует с ними обсуждать проблемы

 чисто производственного  характера или говорить об организационных, кадровых сложностях предприятия; 
 
♦ потребности клиентов обычно опережают профессиональные представления об эффективности процесса обслуживания, поэтому менеджер обязан постоянно

общаться с потребителями, чтобы отслеживать их настроения и спрос; 
 
♦ определение и измерение качества услуги объективно затруднено - в случае повторяющейся жалобы следует признать правоту потребителей; 
 
♦ в контактной зоне должны трудиться только те работники, которые владеют навыками общения с потребителями. 
 
Следует учитывать, что обращение к сервисному продукту приобретает в целом для потребителя более неопределенный и рискованный характер, нежели покупка

товара. В сервисной фирме человек может получить не то, на что рассчитывал. Но он узнает это только после завершения услуги. Ключевая проблема при этом -

 возможный разрыв между  ожиданием клиента и фактическим восприятием полученной услуги. Недобросовестные фирмы могут на этом делать бизнес.

Однако фирма, заботящаяся  о своем имидже и расширении потребителей, не имеет права рассчитывать на подобное обстоятельство. 
 
Поэтому предприятие в лице менеджера должно предпринять все силы с целью минимизировать потребительские риски. Потребителю следует предоставить: 
 
♦ исчерпывающую предварительную информацию о характере и результатах услуги, доказательства материальных частей до, во время и после оказания услуги; 
 
♦ по возможности пробную услугу; 
 
♦ ряд гарантий и обязательств в послепродажный период. 
 
В разных сегментах сервисной деятельности существуют особенности взаимодействия с потребителями, которые во многом определяются спецификой и

функциональной природой данного типа сервисного продукта, степенью его важности для повседневной жизни человека, его социального статуса и здоровья.

В связи с этим заметно  различаются процессы взаимодействия в производственном сервисе и в сервисе, направленном на нужды населения. В первом случае для

процессов контактирования менеджмента с клиентами характерна большая рациональность, инструментально-деловой тон общения. Во втором случае на первый

план чаще выходят индивидуальные запросы, эмоциональные состояния  потребителей. 
 
Существуют также серьезные расхождения во взаимодействиях с потребителями на предприятиях, оказывающих людям разные типы услуг. Так, взаимодействие

 с клиентами бюро  туристических путешествий будет  заметно отличаться от контактов  с посетителями бюро ритуальных  услуг. Поэтому руководство сервисной 

организации обязано считаться с характером услуг, оказываемых их работниками, хорошо понимать основные мотивы, в силу которых клиенты к ним обращаются

, а также учитывать  их поведение во время обслуживания. Соответственно с этим вырабатываются  важнейшие управленческие принципы  и установки, которые 

позволяют менеджерам обучать и контролировать персонал, а также успешно контактировать с клиентами. 
 
На многих сервисных предприятиях работникам нередко приходится вникать в особенности жизни и быта клиентов, выслушивать их рассуждения, которые не

 относятся впрямую  к процессу обслуживания. Но все  это, как правило, оказывается  немаловажным для клиента, формируя его общее впечатление о том, насколько

 ему могут помочь. Любое  невнимание к его нуждам может  быть расценено им как некачественное  обслуживание, вызвать его неудовольствие  или жалобу. 
 
В последнее время менеджмент услуг вырабатывает новые подходы к жалобам потребителей. Под жалобой в сфере обслуживания подразумевается устное или

письменное выражение  потребителем неудовольствия, претензий  по поводу обслуживания в сервисной  организации. Жалоба, выраженная письменно  в 

официальной форме, должна стать предметом административного рассмотрения, наказания виновных и удовлетворения справедливых претензий потребителя. 
 
Менеджерам известно, что недовольные клиенты бывают разного типа. Есть потребители-«резонеры» - те, для кого главное высказаться и получить ответы на

свои вопросы. Существуют «контролеры качества» - такие потребители искренне хотят, чтобы персонал улучшил свою работу. «Переговорщиков» заботит

 только компенсация  за причиненный им ущерб. «Жертвы»  обычно ищут сочувствия и понимания  и т.п. 
 
Внимательное отношение ко всем видам жалоб способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что

 инвестирование в удовлетворение жалоб и снижение их объема является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком

 укоренилось пренебрежительное отношение к жалобе. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт. 
 
Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя услугой: 
 
♦ 45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обращаются, просто перестают посещать эту фирму; 
 
♦ 50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворения, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сводится к тому, что дается чисто

 формальный ответ на  претензии, но ничего не исправляется; 
 
♦ 5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и получают удовлетворение жалобы. 
 
В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина

 потребителей, не находя  поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким  образом, из-за невнимательного  отношения к недостаткам, 

замеченным и высказанным клиентами, фирмы теряет около половины их состава. (Хпе-бовичД. И. Покупательские риски в индустрии сервиса и их преодоление

// Современные услуги: Природа,  подходы к классификации, качество. Приложение к «Вестнику ИГЭА».  № 1. Иркутск, 2000. С. 87) 
 
На тех сервисных предприятиях, где была развернута система мер по работе с недовольными потребителями, результаты превзошли самые смелые ожидания.

Когда одна зарубежная электрическая компания организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков с информацией о сложностях

 и неполадках, то вместо  расходов она зафиксировала прибыль:  на 10 долл., потраченных на прием  телефонных сообщений, она получила 17 долл. за счет

увеличения объемов продаж. 

 
Отмечаются следующие устойчивые позитивные последствия внимательного  отношения к жалобам потребителей: 
 
♦ создаются хорошие взаимоотношения с уже существующими потребителями, что способствует расширению постоянного контингента клиентов и увеличению

объема продаж; 
 
♦ жалобы по существу являются бесплатной и весьма конструктивной информацией, помогающей повысить качество услуг; 
 
♦ работа с жалобами препятствует возникновению более серьезных конфликтов между потребителем и предприятием. 
 
Возникают подобные результаты в том случае, когда производственный менеджмент сервиса выработает эффективную систему реагирования на неудовольствие

 клиентов. При этом  важно оценить число клиентов, реагирующих на действительные, а не мнимые недостатки обслуживания, определить потенциальные выгоды,

 которые может дать  устранение недостатков, продумать  эффективные меры по их преодолению

28. Налаживание выгодного сотрудничества  туроператора с поставщиками  услуг.

Виды и особенности  договоров между туроператорами и поставщиками услуг

Контракт (договор) необходим  для урегулирования обязанностей и  ответственности сторон, в частности  в ситуациях, когда остаются непроданными места в 

гостиницах,

посадочные места в  самолете, или в случаях, когда  отменяются чартерные рейсы, чтобы  предусмотреть систему санкций, штрафов для каждого конкретного  случая.

Правильно организованная договорная работа туроператора помогает ему не попадать в зависимость от деятельности различных поставщиков услуг. Крупные

 туроператоры подписывают  обычно долгосрочные контракты  с отелями на определенное  количество номеров или на  обеспечение полной загрузки  отеля, что дает 

им низкие цены, но представляет определенный риск для владельца  отеля (он может потерять деньги в  период высокой инфляции). Есть риск и для туроператора

(он потеряет деньги  в случае, если не все туры  будут проданы).

Контрактно-договорные взаимоотношения в туризме регулируются нормами международного и национального гражданского права.

На международном уровне такие отношения регулируются следующими основными документами:

Международной конвенцией по контракту на путешествие, принятая 22.10.1970 г. Генеральной ассамблеей Всемирной  ассоциации туристских агентств (ФУААВ);

Положение по туристским контрактам и обменам, принятым на Венской встрече  государств - участников Совета Безопасности Совета Европы (СБСЕ) в 1992 г.;

Соглашением по унификацииq правил международных воздушных перевозок (Варшавская конвенция), принятым 12.10.1929 г., с изменениями и дополнениями,

внесенными в 1955 и 1975 гг.;

Женевской конвенцией по международной  автомобильной перевозке пассажиров и багажа, принятой в Брюсселе в 1969 г.;

Постановлением межпарламентской ассамблеи государств участников СНГ "Об основных принципах сотрудничества государств, участников СНГ в области  туризма

" от 29.10.96 г. и др.

На национальном уровне договорные отношения в области туризма  регулируются следующими нормативно-правовыми  актами:

- Гражданским кодексом  РФ (ч.1 и 2 от 21.10.94 и от 22.12.95 г. соответственно);

- Федеральным законом  от 24.11.96 г. "Об основах туристской  деятельности в РФ";

- Трудовым кодексом РФ.

В практике торговли туристскими  услугами инициативный туроператор  не всегда выходит напрямую на поставщиков  услуг. Он заключает договор с  принимающим 

туроператором, который обеспечивает ему весь комплекс услуг на приеме. Рассмотрим особенности заключения договоров рецептивного туроператора с п

оставщиками

 услуг и договор  между рецептивным и инициативным  туроператорами.

Договоры с поставщиками услуг составляются на основе типового договора с включением вопросов, касающихся обслуживания туристов и взаимоотношений 

партнеров

(поставщика услуг и  туроператора).

Все взаимоотношения с  партнерами-поставщиками услуг по обслуживанию туристов на маршруте тура оформляются  заключением письменных договоров

(контрактов)

 Они могут иметь  типовую форму договора купли-продажи  или договора комиссии, либо договора-обмена (при безвалютном обмене туристскими  группами).

Основные положения договоров  с поставщиками услуг аналогичны положениям типового договора:

- предмет договора;

- основные условия;

- права и обязанности  поставщика услуг;

- права и обязанности  туроператора;

- ответственность сторон;

- форс-мажорные обстоятельства;

- юридические адреса и  реквизиты партнеров.

Договор считается заключенным, когда между сторонами в надлежащей форме достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора.

Договор с гостиничным  предприятием

Договор о квоте мест с  гарантией заполнения 30-80%. По такому договору туристская фирма получает от гостиницы определенное количество мест, которые она 

обязана в течение периода, оговоренного в контракте, заполнить  туристами. При этом она гарантирует  оплату 30-80 % выделенной квоты мест, даже если они не

 будут 

использованы. Остальную  часть квоты фирма имеет право  аннулировать в установленные сроки. По этому договору фирма получает цены на гостиничные места

 более

 низкие, чем обычные  тарифы.

Договор о квоте мест без  гарантии заполнения. По этому договору фирма не берет на себя никакой  гарантии заполнения выделенной ей квоты  мест. Поэтому в 

силу вступает

 обычное правило аннуляции  мест, не использованных в установленные  сроки. Фирма рассчитывается с  гостиницей по обычным тарифам.

Договор о твердой закупке  мест с полной оплатой. По такому договору фирма гарантирует гостинице  полную оплату выделенной квоты мест, независимо от их заполнения

. При таких условиях  фирма выторговывает более низкие  цены на размещение в гостинице,  чем обычно.

Договор о текущем бронировании. Это наиболее типичный договор для  туристских фирм, особенно тех, которые  занимаются организацией индивидуального  туризма.

По такому договору фирма  не получает от гостиницы никакой  квоты мест. При обращении клиента  она направляет гостинице заявку на бронирование и только по

получении от нее подтверждения  производит продажу гостиничных  услуг. При таком договоре действуют  обычные тарифы на гостиничные места.

В любом варианте договоров  следует предусматривать (оговаривать) следующие условия:

- стоимость номеров и  бронирования;

- тип номеров и их  число;

- продолжительность (сезоны) обслуживания;

- свободные периоды;

- графики заезда туристов;

- сроки и продолжительность  разового обслуживания;

- набор входящих услуг;

- количество и форму  организации питания - варианты  предоставления питания в ресторане  гостиницы (завтрак, полу пансион,  полный пансион, шведский стол  и т.д.);

- языки, на которых необходимо  говорить персоналу;

- сроки подтверждения  заезда туристов (бронирования);

- сроки снятия заездов  без предъявления штрафных санкций;

- штрафные санкции по  величине и срокам отказа;

- скидки на большой  заезд или на постоянную загрузку;

- материальная ответственность  за недозаезд (количественный), срыв заезда, отказ от размещения гостей;

- другие специфические  вопросы (входит ли в стоимость  пользование сауной, бильярдом, время  работы бассейна, набор дополнительных  услуг и пр.).

Кроме того, важно обратить внимание на гарантии, которые нам  дает партнер - поставщик услуги (гарантирует  ли гостиница обещанное размещение).

Условие о невозможности  обратного повышения цен (цены можно  повышать только на не проданные услуги).

Договор с предприятием питания

Такой договор заключается  с отдельным предприятием питания, если питание организуется вне средства размещения туристов и не входит в  контракт с гостиничным

 предприятием. Это может  иметь место на маршрутных  тематических турах (питание в  пути) и др.

В таком договоре должны быть отражены:

- количество единовременно  обслуживаемых туристов;

- регулярность и величина  заказов;

- вид питания (шведский  стол, обслуживание и др.);

- примерные варианты меню;

- примерные цены на  различные рационы питания;

- скидки на большое  количество клиентов или на  постоянное обеспечение клиентуры;

- сроки подачи заявок  на питание;

- определенные сроки снятия  заказов без предъявления штрафных  санкций;

- материальная ответственность  за срыв питания с той или  с другой стороны с указанием  сроков наступления материальной  ответственности и др.

Договор с автотранспортным предприятием

Договорные взаимоотношения  с автотранспортными предприятиями (АТП) строятся на основании договора аренды транспортного средства с  экипажем (водителями),

регламентируемого Гражданским  кодексом РФ (гл. 40 "Перевозка"); положением об обеспечении безопасности перевозок  пассажиров автобусами, утвержденным приказом

 Министерства транспорта  РФ от 08.01.97 г. № 2; уставом автомобильного  транспорта.

По договору аренды транспортного  средства с экипажем арендодатель (АТП) предоставляет арендатору (турфирме) транспортное средство во временное  владение и 

пользование за плату и  оказывает своими силами услуги по управлению им и по его технической  эксплуатации.

Водители автобуса (их квалификация) должны отвечать обязательным для сторон правилам и условиям договора или  требованиям обычной практики, т.к. они являются

работниками арендодателя и  подчиняются распоряжениям автотранспортной компании, касающимся управления и  технической эксплуатации, а также  распоряжениям

 турфирм, касающимся  коммерческой эксплуатации автобуса. Как правило, расходы по оплате  услуг водителя, а также расходы  на их содержание несет АТП.

Если иное не предусмотрено  договором аренды автобуса с экипажем, обязанность страховать транспортное средство и ответственность за ущерб  им или третьим лицам в

 связи с эксплуатацией  автобуса возлагается на арендодателя (АТП) в тех случаях, когда  такое страхование является обязательным  в силу закона или договора. Например,

 при организации зарубежных  поездок необходимо оформление  специальной страховки (зеленой  карты) и страхования ответственности  за ущерб причиненный третьим 

лицам.

29. Модель современного менеджера.

Для того чтобы успешно  реализовывать свои профессиональные функции, менеджер должен:

• обладать определенными  знаниями и умениями;

•  иметь соответствующие личные качества;

•  руководствоваться этическими нормами;

•  иметь навыки и способности эффективно управлять;

•  преодолевать ограничения саморазвития.    

 Это составляющие модели  менеджера. Рассмотрим каждую  из них в отдельности.     

 Знания и умения  менеджера. Во всем мире современный менеджер воспринимается как эффективный, инновационный руководитель. А для этого он должен знать закономерности функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации людей, теорию организации и методы моделирования организационных структур хозяйствования, методы комплексного анализа результатов деятельности организации. Менеджер должен знать действующее законодательство и основы правового регулирования менеджмента в различных отраслях народного хозяйства и его сферах.     

 Менеджер должен уметь  нестандартно мыслить, находить  необходимые решения в условиях  высокой степени риска; осуществлять  бизнес-проектирование, разрабатывать,  корректировать и реализовывать  бизнес-план; осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей рынка; уметь владеть собой.           

 Личные качества менеджера.  Среди них такие:

•   широкий кругозор;

•   профессионализм и творческий подход к работе;

•   инициативность, изобретательность;

•   уверенность в себе, целеустремленность;

•   коммуникабельность, стремление работать в коллективе и с коллективом;

•   самообладание, стрессоустойчивость;

•   психологическая способность влиять на людей;

•   ответственность, моральная надежность;

•   внутренняя потребность к саморазвитию;

•   вера в свои способности и успех.     

 Этические нормы менеджера.  Слово «этика» в переводе с греческого означает привычку, обычай, правила поведения. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика подразделяется на теоретическую (философскую) и практическую (или нормативную). Практическая этика обосновывает нравственные принципы, идеалы, нормы. На этические нормы менеджера оказывают влияние два рода факторов: факторы, связанные с корпорацией (традиции корпорации, школы менеджмента, устав и положения компании, законодательство), и факторы, связанные с обществом (традиции страны, материальная и духовная культура общества, общественное мнение, чисто человеческие этические нормы).     

 Менеджер в своей  деятельности руководствуется общепринятыми  правилами и нормами:

•   следовать методам честной конкуренции;

•   не использовать «грязные деньги»;

•   выполнять данные обещания и следовать сказанному слову;

•   не манипулировать людьми;

•   быть требовательным, но не оскорблять достоинство;

•   проявлять воспитанность и хорошие манеры. 
         Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления оказывают влияние:

•   способность управлять собой;

•   упор на постоянный личный рост;

•   способность принимать непопулярные, но оправданные по ситуации решения;

•   навыки и упорство решать проблемы;

•   способность влиять на окружающих;

•   способность обучать и развивать подчиненных. 
         Ограничения саморазвития менеджера. Среди таких недостатков отметим следующие:

•   неумение управлять собой;

•   нечеткие личные цели и ценности;

•   недостаточность навыков решать проблемы;

•   недостаток творческого потенциала;

•   неумение влиять на людей, обучать их;

•   недопонимание особенностей и процессов управления.     

 Современная экономическая  жизнь характеризуется нарастанием и усложнением происходящих в ней процессов и проблем, постоянной борьбой за рынки сбыта, ресурсы и прибыльность, проблемами использования наемных рабочих, стрессами и неопределенностью в работе организаций, «вымыванием» традиционных ценностей. Поэтому требования к современному менеджеру растут. От него требуется способность эффективно управлять собой и своим временем, прояснять свои личные ценности и собственные цели, поддерживать собственный рост и развитие, быстро и эффективно решать проблемы, гибко реагировать на изменения ситуации, использовать современные управленческие приемы и подходы в отношении своих подчиненных, создавать и совершенствовать группы людей, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.      

 В американских школах  бизнеса кандидат на получение сертификата менеджера должен продемонстрировать свою компетентность в следующих областях:

•   понимание природы управленческих процессов, знание основных организационных структур, функциональных обязанностей и стиля работы менеджера;

•   четкое представление об ответственности менеджера, распределение ответственности по уровням управления;

•   способы повышения эффективности управления;

•   знание информационной технологии и средств коммуникации, необходимое для управления персоналом, умение письменно и устно выражать свои мысли;

•   компетентность в управлении людьми, отборе и подготовке специалистов, способность к лидерству и нормализации рабочих и личных взаимоотношений среди подчиненных;

•   знание особенностей взаимоотношений между фирмой и клиентами;

•   способность кандидата управлять ресурсами;

•   способность планировать и прогнозировать деятельность фирмы с использованием средств вычислительной техники;

•   способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, умение делать выводы и повышать квалификацию, исходя из настоящих требований и ожидаемых изменений в будущем.

30. Понятие власти в организации.

Влияние – это «любое поведение  одного индивида, которое вносит изменения  в поведение, отношения, ощущения и  т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут  быть самыми разными: от просьбы, высказанной  шепотом на ухо, до приставленного к  горлу ножа. В условиях организации  таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. 
 
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. 
 
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктан сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». 
 
Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. В действительности, мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. 
 
Власть – это возможность влиять на поведение других. 
 
  1.1.Необходимость власти в управлении. 
В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им подчинены, и, во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник». 
 
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. 
 
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации: поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. 
 
В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. 
 
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет все его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смириться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.  
 
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудности, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдает не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными “неуправляемыми” силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельность всей организации. 
 
Власть и влияние, инструменты лидерства являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной способностью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Т.о. власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Р. Бирстед, “власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”. 
 
 
1.2. Баланс власти. 
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. 
 
Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается это влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. 
 
В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек, в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. 
 
       Власть подчиненных. 
 
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т.п. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем является исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому большие деньги, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, т.к. их организация и, следовательно, они сами в большей степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция популярных видов спорта очень велика. 
 
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей властью в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, непокорность. 
 
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальника, как правило, знают, с кем нужно общаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также держат в руках значительную долю власти. 
 
Руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к данным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. 
 
Дейвид Мак Клеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также отмечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчиненных манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

31. Лидерство. Авторитет.

Лидерство представляет собой  специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на социальное воздействие. Лидерство в отличие от управления предполагает наличие последователей, а не подчиненных или сотрудников. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер — лидером. Дорогу к лидерству ему открывает должность. Влияние только с позиции должности называется формальным лидерством, которое отождествляется с руководством. 
 
Но в своем влиянии на людей руководитель не может полагаться только на полномочия, которые дает ему занимаемая должность. Один из его заместителей, имеющий меньшую формальную власть, начнет пользоваться большим авторитетом среди сотрудников, например, в конфликтных ситуациях или в решении важных для выживания организации задач. Такой заместитель получает поддержку, доверие, уважение за свою компетентность, уверенность, отношение к людям, а может быть, за другие качества, которых нет у шефа. Поэтому быть руководителем и лидером не одно и то же. Лидерству свойственно нечто большее, чем формальный статус. В зависимости от этого «нечто» существуют различные теории, концепции и типы лидерства. 
 
Процесс влияние, выходящий за рамки занимаемой должности, получил название неформального лидерства. Такое лидерство обусловлено личностными и ситуационными особенностями использования власти. Источники питания этой власти различны по своему происхождению и содержанию. Поэтому существуют различные определения самого лидерства: 

 
воздействие на группы людей для  достижения общей цели;

 
межличностное взаимодействие с помощью  коммуникаций;

 
индивидуальное влияние на отдельных  людей.

 
Лидерство — это такое состояние  управленческих отношений, которое основано на рациональном для их участников в конкретной ситуации сочетании различных источников власти и целей. 
 
Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — чтобы люди делали правильные вещи. 
 
Менеджер свое взаимодействие с сотрудниками строит в основном на контрактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им ориентироваться на новое. 
 
Менеджер обычно занимает пассивную позицию по отношению к целям: ориентируется на кем-то установленные цели и практически не использует их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают цели и используют их для изменения отношения людей к делу. 
 
Опираясь на свой профессионализм, способности и умения, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, пытаясь сузить выбор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе опыта. Лидер, в противоположность, предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные решения проблемы. А самое главное, после того, как проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существует возможность для получения соответствующего вознаграждения. 
 
^ Различия между лидером и менеджером: 
 
менеджер лидер  
администратор инноватор 
 
поручает вдохновляет 
 
работает по целям других работает по своим целям 
 
основа действий — план основа действий — видение 
 
полагается на систему полагается на людей 
 
использует доводы использует эмоции 
 
контролирует доверяет 
 
поддерживает движение дает импульс движению 
 
профессионал энтузиаст 
 
делает дело правильно делает правильное дело 
 
уважаем обожаем 
Исследования показывают, что многие менеджеры обладают лидерскими качествами, однако на практике они редко проявляются. Для того чтобы это прояснить, еще раз подчеркнем отличия лидерства и руководства, имея в виду, что руководитель большую часть времени вынужден отдавать выполнению текущих, часто рутинных работ. Руководство неразрывно связано с организацией (предприятием, фирмой) и теми процессами, которые там происходят. Лидерство может существовать и вне организации. Функции управления осуществляются официальным руководством (начальством), а сами руководители (менеджеры или управляющие) обеспечивают выполнение заданий остальными работниками (сотрудниками) потому, что это положено им делать по должности. Сослуживцы следуют за руководителем в силу формальных причин, которые называются служебными обязанностями. За лидером же последователи идут в силу субъективных причин, часто неформального характера. У руководителей есть подчиненные, у лидеров — сторонники, признающие целеустремленность лидера или его личное обаяние. Лидер превращает сотрудников, сослуживцев, независимо от того, подчиненные они или нет, в последователей по убеждению. 
 
Лидеры прививают остальным чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Они являются проводниками миссии организации. 
 
Управляющий, руководитель, администратор становятся во главе группы в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидером же можно стать либо по воле организации, либо вопреки ей. При этом члены организации, как правило, всегда знают, кто является руководителем, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. 
 
Реальная жизнь не всегда разводит руководителя и лидера по противоположным углам, часто руководитель является лидером вне зависимости от его формальной должности в организационной иерархии. Наибольший интерес для нас представляет именно этот идеальный вариант, когда руководитель, эффективно управляющий своими подчиненными 
^Лидерство основано на авторитете. Авторитет имеет психологическую природу и формируется на основе общей заинтересованности последователей в руководителе и их убежденности в его особых (как минимум, необходимых для них) способностях. Обладание авторитетом дает лидеру право на принятие решений в условиях совместной деятельности. В этом значении понятие «авторитет» напрямую связано с лидерством, но не обязательно с формальным руководством. Авторитетом может обладать индивид, не наделенный должностными полномочиями, но обладающий высокой степенью референтности для окружающих. 
 

 ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ:  ПОНЯТИЯ, ВИДЫ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА. БАЛАНС ВЛАСТИ

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы  оно было эффективным он должен иметь  власть. 
 
Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми

 располагает руководитель  при принятии решений. Организация  «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка. 
 
Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.  
 
Виды власти: 
 
1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью

 традиции власти. 
 
2. Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей:

внушительная внешность  риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать  и выполняет распоряжения. Метод  влияния – влияние с помощью  личных качеств лидера. 
 
3. Власть, основанная на принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому

результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует  значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется

 желание обманывать  руководителей, искажать отчётные  данные.– Метод влияния - влияние  с помощью страха. 
 
4. Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной

 области деятельности, например, технической сфере, не  свидетельствует об эффективности  его работы как руководителя.

Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех. 
 
5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его

 недостаточности степень  мотивации незначительна. Крайность,  когда его размер не соответствует  скромным достижениям работника.  Применение данной формы

 власти возможно, если  руководитель обладает достаточными  ресурсами. Метод влияния –  влияние с помощью позитивной  поддержки. 
 
Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым –

одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых  над начальником, руководитель зависит  от подчинённых в вопросах получения  необходимой 

качественной информации для принятия решений, ответственности  за результаты работы, которую выполняют  подчинённые, способности подчинённых  выполнять

 работу, неформальных  контактов. 
 
Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого

подчиненного от руководителя. 
 
Эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для

достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.

33.Содержание  работы руководителя.

Всю работу по управлению можно  разделить на две части: 
- управление деятельностью фирмы, 
- управление людьми (персоналом) (рис. 43).

Руководитель должен иметь: 
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; 
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; 
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; 
- желание и способность сотрудничать; 
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; 
- способность идти на риск; 
- способность принимать решения; 
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала. В повседневной работе руководитель должен постоянно

(а не случайно) получать  результаты, иметь личный план  работы, четко планировать деятельность  подчиненных, делегировать им  необходимые права и 

ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения  независимо от себя (например, подготовив

заместителя), гордиться собою  и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

34.Понятие  и эволюция понятия "Мотивация".

Мотивация – это процесс  стимулирования кого-либо (человека, группу) и деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима

для продуктивного выполнения принятых решений. Мотивация – это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей 

организации. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение  человека, направляющих его деятельность в

 нужную для организации  сторону, регулирующих интенсивность  труда, трудозатраты, побуждающих  проявлять добросовестность, настойчивость,  старательность 

в достижении целей.

Бартер бартер бартер вакансии. Ищем Региональных Представителей.

Мотивы деятельности могут  быть внутренними и внешними. Внешние  обусловлены стремлением человека обладать какими-либо, не принадлежащими ему

 объектами. Внутренние  мотивы связаны с получением  удовлетворения от имеющегося  объекта, который работник желает  сохранить, или неудобствами, которые 

приносит обладание им, а следовательно, стремлением от него избавиться. Мотивы, формирующиеся  под воздействием множества внешних  и внутренних,

субъективных и объективных  факторов, начинают действовать под  влиянием стимулов. Стимулы могут  быть материальными, в виде действий других людей,

 представляющихся возможностей, надежд и пр.

 
 
Основные задачи мотивации: 
 
формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации деятельности; 
 
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; 
 
формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. 
 
Современные теории мотивации разделяются на две категорий: содержательные и процессуальные.

При закладке основ современной  теории мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак

 Клелланда. 
 
Для понимания сущности этих теорий необходимо сначала усвоить, смысл таких понятий, как потребность и вознаграждение. 
 
Потребность - это выражение скрытых мотивов, которые управляют спросом.  
 
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. 
 
Потребности подразделяются на первичные и вторичные. 
 
Первичные потребности - это физиологические, врожденные потребности, такие как потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и т.д. 
 
Вторичные потребности - это психологические потребности, такие как, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. 
 
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные осознаются с опытом. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние

устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Поскольку потребности вызывают у человека

стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавав такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои

потребности посредством  типа поведения приводящего к  достижению сетей организации. 
 
Второе понятие - это вознаграждение. Вознаграждение - это все. что человек считает пенным для себя. Вознаграждения делятся на внутренние и внешние. 
 
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. 
 
Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а даются организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, похвалы,

признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск -, служебный  автомобиль и т.д.). 
 
В основе содержательной концепции мотивации находятся потребности человека, то есть его ощущения нехватки чего-либо, дискомфорта, которые он желает

 преодолеть. Потребности  могут быть первичными (естественного  происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся  потребности в пище,

воде, тепле, ко вторым - в  общении, получении знаний, самореализации. 
 
При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволяет это сделать. Однако интерес

становится мотивом для  активных действий только тогда, когда  человек уверен в том, что достичь  желаемого ему по силам. 
 
К сторонникам этой концепции можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда. К ней относятся следующие теории. 
 
В первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. 
 
а) Иерархия потребностей по Маспоу. 
 
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам

Маслоу. 
 
Бихевиоризм - это от английского слово, означающее поведение - одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее,

в отличии от других теорий, предметом психологии поведения, а  не сознание или мышление.

Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреем, включает:

физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

потребности в  безопасности и уверенности в  будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;

потребности в  уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фавором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.

Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.