Система профессионального развития персонала

     Рынок рождает новый менталитет социальных образований людей. Постоянное производство и воспроизводство системы социальных отношений, которые и составляют трудовой коллектив как социальное образование, их адаптация к непрерывно меняющейся обстановке требуют управления.

     В системе управления социальным развитием  трудовых коллективов многократно  возрастает роль и место как экономических, социально-организационных, так и мотивационных методов управления. А упорядочивают, организуют работу механизмов управления принципы социального развития коллектива, которые формируются посредством деятельности руководителей и руководимых ими социальных образований.

     В структуре управления развитием  трудового коллектива методам принадлежит  особая роль.

     Методы  управления - это определенные нормы, правила, способы, приемы практического  воздействия на объект управления. Метод - своеобразный способ достижения желаемых результатов.

     Но  прежде, чем возникнет метод или  система методов управления, субъект  управления обязан исследовать управляемый  объект, в данном случае - персонал, познать связи и отношения, которые  движут его развитием и на основе этого сформулировать нормы, правила, приемы, технологии предстоящих преобразований.

     Каждый  руководитель коллектива ощущает потребность  в использовании методов управления. Но не каждый в силу особенностей своей  научной подготовки, социального  опыта может самостоятельно их сформулировать, представить в качестве системы. Однако потребности практики управления требуют от субъектов управления овладения открытыми и описанными методами, проверки и обогащения их социальной практикой.

     Методы  управления социальным развитием трудовых коллективов, как правило, предстают как система экономических, правовых, административных, нравственных, психологических, социально-организационных, инновационных способов, приемов, операций, которые способствуют совершенствованию, развитию активности составляющих коллектив людей.

     В каждом трудовом коллективе и у каждого  руководителя в зависимости от уровня развития коллектива и решаемых ими  задач, осуществления поставленных целей складывается своя система  методов управления. Они могут быть методами прямого и косвенного воздействия, носить формальный и неформальный характер. Но они всегда должны работать на достижение главного - развитие творческого потенциала коллектива и составляющих его людей, реализацию принципов гуманизма и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций социального менеджмента, приобретает массовый характер. "Сегодня решающим условием в использовании возможностей человеческого фактора становятся моральные стимулы, возможности раскрытия творческого потенциала работника. Обычным явлением стала публикация в заводской печати информации о лучших работниках, ветеранах фирмы... Широко распространена практика обедов руководства фирмы с лучшими работниками и членами их семей. В некоторых фирмах практикуется организация туристических поездок в зарубежные страны отличившихся работников, вручение им символических подарков".

     Специфика производства и воспроизводства  социальных отношений в коллективе всегда требует разработки и осуществления  инновационных методов управления. Современные теории социального менеджмента все чаще ориентируют управленцев на поиск и использование вероятностных методов, на применение в управлении коллективами понятия неопределенности поведения, изменчивости установок, ценностей людей. Быстрая и гибкая переориентация деятельности трудовых коллективов требует от управленцев создания быстрореагирующих управленческих механизмов. В их арсенал и входят те далеко не стандартные приемы побуждения членов коллективов к творчеству, их адаптации к новым условиям социальной жизни. По мнению исследователей, это сегодня одна из важнейших проблем управления. 
 

ГЛАВА II.  РАЗРАБОТКА  ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА   НА ПРИМЕРЕ ООО «ШИСЕЙДО (РУС)»

2.1 Общая характеристика предприятия

     ООО «Шисейдо (РУС)» – дочерняя компания Shiseido Co., Ltd., японского производителя  косметики и парфюмерии класса люкс (www.shiseido.com). Организационно – правовая форма предприятия и форма собственности – общество с ограниченной ответственностью. Учредителями являются физические лица.

      Shiseido – одна из старейших косметических  компаний мира, она основана в  1872 году. Российская компания Группы  основана в 2007 году. Место расположения  – г.Москва. Количество сотрудников  – более 500 человек, включая консультантов красоты по всей России. Деятельность компании заключается в реализации и продвижении косметической продукции класса «люкс». Shiseido является одной из крупнейших косметических компаний в Японии и входит в число мировых лидеров производства средств по уходу за кожей и волосами, декоративной косметики и парфюмерии. На российском рынке продукция Shiseido представлена более чем в 900 парфюмерно-косметических магазинов.  Косметика распространяется через ведущие торговые сети  – «Иль де Ботэ», «Рив Гош», «Л'Этуаль», «Стокманн», «ЦУМ», «Артиколи», «Дуглас», «Золотое Яблоко».

     На  протяжении 140 лет являясь одним  из лидеров косметического рынка, Shiseido специализируется на разработке продуктов  на основе передовых технологий. Достижения научно-исследовательских центров Shiseido позволяют создавать высококачественные косметические средства, максимально отвечающие индивидуальным потребностям каждого человека. Ориентированность на покупателя, воплотившаяся в философии «Омотенаши», является одним из главных принципов компании. Консультанты красоты Shiseido всегда помогут клиенту подобрать эффективную программу ухода за кожей, которая позволит надолго сохранить молодость и красоту.   

            Стремление к постоянному развитию и совершенствованию позволяет Shiseido на протяжении десятилетий оставаться одним из лидеров косметического рынка и предлагать своим клиентам лучшее в области косметологии. Главной мотивацией для молодой команды профессионалов ООО «Шисейдо (РУС)» является стремительный рост марки в России и желание закрепить за компанией ведущие позиции на рынке.   

        Сегодня  Shiseido продается в свыше  67 странах. Это 5-ая крупнейшая  косметическая компания в мире. Японская компания Shiseido имеет 3 главных  научно- исследовательских центра  – 2 в Японии и 1 в США в Гарвардском университете.

      Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, она характеризуется, тем, что всю полноту власти берет  на себя линейный руководитель, возглавляющий  коллектив. 

      Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

     В компании разработаны должностные инструкции для каждого специалиста: 1 раз в год проводится аттестация специалистов; 1 раз в 3 года проводится аттестация главных и ведущих специалистов;  проводится аттестация рабочих мест по профессиональному признаку; по соответствию рабочего места по возможностям выполнения программы.

     Аттестация  проводится комиссией, назначенной директором. В «Шисейдо (РУС)» проводятся тренинги, курсы повышения квалификации внутри своей компании. Существует награждение лучших специалистов. 

2.2. Создание системы обучения персонала на предприятии 

    Прежде  чем строить какую-либо обучающую  систему, необходимо выявить потребности  компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.

    Если  предприятие выходит на новый рынок, то оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.

    Потребуется налаживать партнерские связи с  новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам  проведения переговоров.

    Если  требуется улучшить свою конкурентоспособность  и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.

    Если  цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов  методам менее затратного бюджетирования.

    У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:

    Для начала следует составить новые  должностные инструкции, описав в  них задачи, возложенные на сотрудников  фирмы в соответствии с бизнес-планом

    Оценить существующие кадровые ресурсы и  понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

    Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить  на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.

    Обычно  рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем  направлениям:

-  для адаптации новых сотрудников;

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

     Организация самого обучения. Сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:

а) отправление сотрудников на внешнее обучение;

б) приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;

в) создание своего учебного центра.

     Наиболее  экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

     Учебный центр имеет смысл создавать  на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Москве один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

     Однако  нужно быть готовым к тому, что  один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.

     Можно пойти по другому пути и принять  на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности компании и  приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

     Расходы на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

     Однако  чем больше знаний и навыков приобретает  сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии  еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом, фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.