Системы оплаты труда

 

-1 350000

 

6

 

Реализованная продукция

 

2 100000

 

7

 

Чистая продукция

 

750000

 

8

 

Допустимые  расходы на рабочую силу (норма  Раккера=50,2%)

 

-376500

 

9

 

Фактические расходы  на рабочую силу

 

-340000

 

10

 

Премиальный фонд

 

36500

 

11

 

Доля компании

 

-18250

 

12

 

Доля работников

 

18250

 

13

 

Резерв премий - 20%

 

-3650

 

14

 

Подлежит немедленному распределению

 

14 600

 

Для использования  на стадии динамической сетевой культуры управления, где наиболее велика самостоятельность команд исполнителей, предлагается использовать модифицированный вариант системы Раккера. Модифицированный вариант предполагает возможность работы сотрудника в нескольких командах одновременно и распределение заработной платы в рамках команды, что не предусмотрено системой Раккера.

 

В системе Раккера  также первоначально определяются допустимые совокупные расходы на рабочую  силу, но с учетом стоимости сырья, материалов и услуг, потребленных в процессе разработки, внедрения, производства, продажи нововведения:

 

; (13)

 

 

где Т - расчетный  период;

 

- соответственно  цена и объем продаж продукции  рабочей команды в i-й момент  времени (день, месяц, неделя);

 

- суммарные  возвраты, скидки, надбавки в расчетный период;

 

- изменение  запасов за расчетный период;

 

И - стоимость  сырья, материалов и услуг, потребленных в процессе разработки, внедрения, производства, продажи нововведения;

 

- коэффициент,  учитывающий долю чистой продукции,  выплачиваемой членам команды в виде заработной платы.

 

Подобный подход позволяет учесть конечные результаты деятельности рабочей команды. Однако на практике целесообразно часть  данной суммы выплатить членам команды  в процессе выполнения работы. Это  связано с тем, что конкретное задание может выполняться в течение длительного периода. Заработная плата, выданная членам команды в процессе выполнения задания , может быть определена на основе анализа предыдущей деятельности членов команды. Так как члены команды могли ранее работать в других командах и получить некоторое вознаграждение в других командах в рассматриваемый период, можно предложить расчет по следующей формуле:

 

; (14)

 

где - понижающий коэффициент, учитывающий возможность  снижения результативности деятельности рабочей команды;

 

N - число членов  команды;

 

- заработная  плата, полученная i-м членом команды  за предыдущий аналогичный по  продолжительности период времени;

 

- заработная  плата, полученная i-м членом команды  после выполнения задания, может  быть выражена как:

 

; (15)

 

где - коэффициент  резервирования премии.

 

Резерв премии предусматривается для погашения  задолжности команды в случае перерасхода заработной платы, полученной в процессе выполнения задания , для  стимулирования команды в случае недостаточно успешной деятельности , для оплаты некоторых образовательных курсов, не предусмотренных запланированными образовательными программами.

 

Для распределения  между членами команды также  можно воспользоваться системой коэффициентов трудового участия. Вместе с тем может быть учтена также сумма, которую получил член команды на основе своей работы в предыдущий период. Тогда

 

; (16)

 

В том случае, если , указанную сумму следует  восполнить из резерва команды. Такая  ситуация возможна в случае завышенных значений суммы выплат в процессе работы и наличии конфликтной ситуации внутри команды.

 

Система «Импрошейр»

 

Система «Импрошейр»  разработана консультантом по вопросам управления Митчеллом Файном. «Импрошейр»  представляет собой зарегистрированный торговый знак. «Импрошейр» отличается от прочих систем распределения прибыли, в нескольких аспектах. Выгоды от повышения производительности измеряют не в долларах, а в рабочих часах. Используют нормо-часы и базисные коэффициенты производительности, а для контроля нормативов времени - принципы «потолка» и «выкупа» нормы. В системе «Импрошейр» учитывают многие элементы, но не все из них удается здесь рассмотреть. Тем не менее охарактеризуем основные понятия и приведем некоторые примеры расчетов. Расчет премий в рамках системы «Импрошейр» начинают с нормо-часов. Это нормативное время, требуемое для производства единицы продукции.

 

; (17)

 

где - суммарные  затраты времени на конкретный вид  продукции;

 

- время затраченное  на непроизводственные работы (простои,  перемещение материалов, заготовок);

 

- объем выпуска  i-го вида продукции.

 

Для каждого вида продукции  имеется норматив времени. Указанный  норматив используют для исчисления суммарных трудозатрат по норме. Эта величина представляет собой  нормативные трудозатраты при данном объеме продукции, т.е. произведение удельной нормы на число произведенных единиц. При выпуске нескольких видов продукции эти произведения суммируют и получают суммарные нормативные трудозатраты.

 

Базисный коэффициент  производительности (БКП) исчисляют  путем деления отработанных человеко-часов, включая вспомогательные работы, на суммарные нормативные трудозатраты. БКП представляет собой базисную меру общих трудозатрат на производство единицы продукции. БКП можно выразить так:

 

 

; (18)

 

где - суммарные трудозатраты.

 

В табл.4 показан  пример расчета БКП для компании, выпускающей два вида продукции.

 

Таблица 4. Исчисление базисных коэффициентов производительности

 

Производственные  рабочие

 

20(А-8,Б-12)

 

Вспомогательные рабочие

 

10

 

Число часов, отработанных каждым

 

40

 

Произведенные единицы продукции

 

А-80,Б-60

 

Нормо-часы:

 

Продукт А=8*40/80=

 

Продукт Б=12*40/60=

 

4 ч

 

8ч

 

Суммарные нормо-часы:

 

Продукт А=4 ч*80единиц=

 

Продукт Б=8ч*60единиц=

 

320

 

480

 

Итого

 

800

 

БКП=(20+10)*40/800

 

1,5

 

Премии исчисляют  на основе БКП. Их используют для расчета часов «Импрошейр» - общих трудозатрат, допустимых при некотором объеме производства с учетом базисной информации. Пример расчета премии приведен ниже.

 

Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление «потолка» производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Но это не служит дестимулятором для работников ,так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам.

 

Расчет премий в системе «Импрошейр»

 

Производственные  единицы продукции

 

Продукт А - 100 единиц

 

Продукт Б - 50 единиц

 

БКП=1,5 (из табл.3)

 

Отработанные  человеко-часы=950

 

Премия

 

Продукт А=4ч100 единиц1,5=600

 

Продукт Б=8ч50 единиц1,5=600

 

Нормативные часы «Импрошейр»=1200

 

Фактически отработанные часы=950

 

Сэкономленные часы=250

 

Премиальные часы (0,5сэкономленные часы)=125

 

Премия=125/930=13,2%

 

Для того, чтобы  прийти к распределению выгод, связанных  с повышением производительности, каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и часов «Импрошейр» на основе БКП для каждого продукта. На базе этих итогов можно определить сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент премии). Если превышение больше 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, «откладывают» на будущее время для использования в тех случаях когда прирост производительности ниже 30%-го потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок, и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре «выкупа». От этого выигрывают обе стороны.

 

Расчеты, связанные  с распределением выгод от роста  производительности, включая откладываемые  сверхнормативные часы, проиллюстрированы  в табл.4. Если доля работников (колонка 8) превышает 30% (как в периоде 5) - она уменьшается до 30%. С учетом указанного снижения соответственно корректируют сэкономленные часы. Разница между нескорректированными и скорректированными сэкономленными часами представляет собой излишек сверх «потолка», который откладывают на следующий период (в данном случае период 6). Непрерывное увеличение числа избыточных часов указывает на то, что производительность постоянно выше «потолка». Расчет распределения выгоды от роста производительности (приложение 2).

 

Если выкуп  признан необходимым, в системе  «Импрошейр» предусмотрен ряд шагов  для корректировки норматива, а  также для расчета процента выкупа и абсолютной суммы. Они рассчитываются так, чтобы работники имели возможность  и после выкупа сохранить предельную надбавку, так что заработки, обусловленные ростом производительности, не снижаются. На отложенные часы расчеты не влияют. В расчетах: использованы следующие обозначения:

 

М - множитель, применяемый  для корректировки всех нормативов; времени (десятичная дробь);

 

V - «потолок»  производительности, выраженный в  виде десятичной дроби (он включает  доли как работников, так и  компании, так что 30%-ный «потолок»  при 50%-й доле означает, что  V=1,6);

 

А - средняя фактическая  производительность в момент выкупа, выраженная в виде десятичной дроби (здесь также включены доли работников и компании);

 

S - доля работников  при распределении выгод, обусловленных  ростом производительности (десятичная  дробь);

 

R - базисная  часовая ставка оплаты;

 

в - процент выкупа в виде десятичной дроби (для работников);

 

В - сумма выкупа в расчете на одного работника.

 

Используя указанные  обозначения, проделаем следующие  расчеты:

 

1. Новые нормативы  по продуктам

 

М=V/А

 

2. Процент выкупа (десятичная дробь)

 

 

В=вR(2000 ч/год)

 

В качестве примера рассмотрим следующий случай. Потолок определен в 30%, нов рамках системы «Импрошейр» равные доли работников в среднем получают 50%-ую долю. Базисная часовая ставка равна 8 долл. Решение о выкупе приведет к таким результатам:

 

S=0,5;

 

R=8,00;

 

V=1,0+(0,3/S)=1+(0,3/0,5)=1,6;

 

А=1,0+(0,5/S)=1+(0,5/0,5)=2,0;

 

М=V/А=1,6/2,0=0,8;

 

в=вR200=0,282000=3200 долл.

 

Нормы корректируют путем умножения на М. Например, если норма времени была равна 3 мин., то после выкупа она равна будет 30,8; или 2,4 мин.

 

Система «Импрошейр» обеспечивает эффективный способ распределения выгод обусловленных ростом производительности, и применяет дополнительные элементы в виде предела («потолка») и «выкупа».

 

Однако несмотря на привлекательность, с точки зрения стимулирования роста производительности труда, и возможность применения групповых норм в условиях динамической сетевой структуры, система «Импрошейр» может быть предложена только для сфер производства, связанных с устоявшейся номенклатурой изделий. В наукоемком производстве вследствие постоянного обновления продукции применение системы «Импрошейр» затруднительно.

 

Современные тенденции  в области компенсации

 

Исследования  ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются:

 

· Скорость, т.е. способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности  клиентов;

 

· Гибкость, т.е. способность адекватно реагировать  на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды;

 

· Открытость для  нововведений, т.е. способность постоянно  осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять  новые методы управления и т.д.;

 

· Акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действия и создавать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.

 

Для того чтобы  обеспечить наличие этих факторов, организации были вынуждены сократить  количество иерархических уровней  и бюрократических процедур, упростить  системы управления и производственные процессы, уменьшить степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников и т.д. Изменения в структуре организаций и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в системе компенсации.

 

Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987, 1990 и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных тенденций таких изменений:

 

· Возрастание  масштабов применения переменных методов  заработной платы и возрастание  доли переменной части в общем  доходе сотрудников;

 

· Возрастание  масштабов применения групповых  форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

 

· Широкое распространение  систем платы за знания и компетенции;

 

· Развитие системы  гибких льгот.

 

По результатам  обзора ,в 1993 г. более 90% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80% - системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 855 компаний), участие в прибылях (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компенсации в 60% опрошенных компаний. В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых ,новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее - 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибылях распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы на 50% сотрудников, система оплаты за знания - на 1-20% сотрудников организации. То, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление компенсацией является стратегической задачей руководства любой организации. В то же время, компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижению производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены. Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые: