Системы оплаты труда

 

Система оплаты труда Хэлси

 

За работу, выполненную  в установленное нормой время, рабочий  получает по повременной ставке за фактически затраченное время. При выполнении работы за меньший промежуток времени по повременной ставке оплачиваются фактические затраты времени и дополнительно начисляется премия за сэкономленное время с учетом коэффициента понижения, т.е. выгода в производительности делится между собственником предприятия и рабочим. При этой системе чем больше выработка, тем в относительно меньшей степени растет часовой заработок рабочего, тем выше норма его эксплуатации.

 

1) при выработке  до 60% установленной нормы:

 

2) при выработке  от 60% и свыше:

 

где - заработная плата рабочего;

 

- соответственно  фактически затраченное время  и время по норме;

 

- сэкономленное  за смену время;

 

- соответственно  часовая тарифная ставка и  коэффициент понижения часовой  тарифной ставки (0,3-0,5)

 

Система наиболее применима на часто меняющихся работах, когда трудно установить твердую  норму времени.

 

Система оплаты труда Бедо

 

Рабочему оплачивается только фактически выполненная им работа, которая определена соответствующими нормами и выражена в единицах бедо, т.е. в нормо-минутах. При достижении рабочим нормальной выработки в 60 бедоединиц в час ему, тем не менее, гарантируется часовая тарифная ставка повременщика, которая значительно меньше ставки сдельщика. При перевыполнении этой нормы заработная плата исчисляется на основе расчетной ставки сдельщика, превышающей ставку повременщика на 20-25 %. Это чисто показательный элемент системы, т.к. при наличии массовой постоянной безработицы собственник предприятия не будет держать ни одного рабочего не выполняющего нормы. Система построена так, что перевыполнение норм возможно только за счет интенсификации труда, причем выполнение 60 бедоединиц в час рассматривается как обязанность каждого рабочего, даже повременщика. Максимально допустимая по системе Бедо выработка: 100 бедоединиц в час.

 

Заработная  плата устанавливается на основе средней часовой выработки за смену:

 

где - заработная плата рабочего;

 

- часовая тарифная  ставка;

 

- сумма бедо-единиц, выработанных в смену;

 

- фактически  отработанное число часов в смену;

 

- нормативна  выработка в час (60 бедо-единиц).

 

Специально  предназначена для оплаты чисто  ручных работ и работ с высоким  удельным весом механизированных операций, выполняемых в режиме, диктуемом  машиной или технологическим  процессом.

 

Опыт применения на практике той или иной системы  оплаты труда, как правило, приносит положительные результаты, но нередки  случаи, когда апробация конкретной системы приводит к нежелательным  социально-экономическим последствиям, к порождению конфликтных ситуаций, основы которых не были до конца учтены при ее разработке, поэтому при создании и апробации конкретной системы необходимо включать принципы, которые были бы понятны всем работникам, справедливы и побуждали бы работать более производительно.

 

2.1 Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях

 

На формирование системы стимулирования организации  оказывают воздействие факторы, представленные в приложении 3.

 

Стимулирование  труда предполагает создание таких  условий, при которых работники будут лояльны соей организации и трудиться более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные (приложение 4). Другими словами, компенсационный пакет работника традиционно состоит из трех компонентов:

 

1. постоянной  части (оклада);

 

2. переменной  части (премии);

 

3. социальных  льгот.

 

Материальное  денежное стимулирование - это наиболее очевидный и традиционный способ, который применяет организация  для вознаграждения сотрудников  за их труд.

 

Заработная  плата, как известно, выполняет три  основные функции: воспроизводственную, статусную и стимулирующую.

 

Воспроизводственная функция состоит в обеспечении  работнику двойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства  его рабочей силы.

 

Статусная функция  заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать  положению, статусу работника в  структуре организации по отношению  к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали.

 

Стимулирующая функция определяется тем ,что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к увеличению заработной платы.

 

Моделирование структуры заработной платы исходя из постоянной и переменной ее составляющих и их соотношение напрямую связано с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (приложение 5).

 

Постоянная  часть - это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом ряда правил:

 

· значимости должности  сотрудника для компании;

 

· уровня ответственности  и сложности решаемых задач;

 

· уровня квалификации сотрудника;

 

· стажа работы в компании.

 

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

 

Переменная  часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной  системы, так как правильно выстроенная  система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

 

При разработке системы премиальных выплат необходимо заранее определить удельный вес  отдельных видов премий в общей  сумме компенсации сотрудника. Чем  выше позиция сотрудника в компании, тем больший удельный вес имеют его премии в общей сумме компенсации. Это обусловлено, прежде всего уровнем ответственности работника, полномочиями и степенью влияния на конечный результат деятельности организации.

 

Важным инструментом дополнительной мотивации являются социальные льготы. Они призваны привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявления заботы о сотрудниках и повышения уровня их качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

 

Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта  свидетельствует об использовании в современном кадровом менеджменте нескольких подходов к распределению социальных льгот.

 

Первый подход - традиционный - состоит в том, что  всем сотрудникам предлагается четко  определенный набор льгот и компенсаций  независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании.

 

Второй подход часто называют гибкой системой. Он состоит в том, что работники  выбирают из широкого набора дополнительных льгот те, которые им больше нужны, исходя из определенной в соответствии с должностью работника суммы.

 

Третий подход: к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения  дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.

 

Четвертый подход заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации.

 

Пятый подход можно  рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и путем удержания определенных сумм из доходов сотрудников, формируя его личный социальный счет.

 

Кроме материальных (денежных и неденежных) стимулов в  современных организациях все активнее развивают формы нематериального  стимулирования, ориентированные на активизацию внутренней мотивации человека как личности.

 

К нематериальным стимулам относятся:

 

· создание комфортных условий высокопроизводительного  труда;

 

· стимулирование свободным временем;

 

· улучшение  микроклимата в коллективе;

 

· продвижение  по службе;

 

· признание заслуг и достижений в труде.

 

Классическими приемами обогащения труда считаются:

 

· расширение работы или круга задач;

 

· разнообразие работы или круга задач;

 

· работа в автономных группах;

 

· гибкое рабочее  время;

 

· «телеработа»;

 

· делегированные полномочия;

 

· ротация.

 

Список используемой литературы

 

1. Карякин А.М., Громов  А.В., Солдатов А.А. Управление  персоналом: Учеб. пособие /Иван. гос.  энер. ун-т. - Иваново, 2002

 

2. Бабаев Б.Д., Карякин  А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда  на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново:ИГЭУ, 2002

 

3. Веснин В.Р.  Основы менеджмента: учеб. - М.: Проспект, 2009