Совершенствование кадровой политики ООО «Атриум»

3. Уровень образования.

Учет образовательного уровня кадров позволяет руководству: определить потенциал имеющихся у организации трудовых ресурсов, определить их квалификационный уровень и эффективность их использования.

При анализе структуры кадров руководству необходимо учитывать также: национальность (для избегания конфликтов на национальной почве), социальный статус, уровень жизни и место проживания сотрудников и т. п., представляющих интерес для более эффективного развития организации, учитывая трудовой кодекс и перспективы изменения кадровой политики данного предприятия.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих коэффициентов: оборот по приему, оборот по выбытию, общий оборот, коэффициент текучести.

2. Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде.6

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества работников, которое потребуются организации и их профессиональной структуры, которая будет необходима в данный обозримый период.

В плане должны быть отражены потенциальные источники набора персонала. Также должны быть установлены и обозначены возможные каналы контактов с потенциальными работниками.

План должен также включать оценку потенциальных финансовых возможностей фирмы, т.е. ресурсов, которые фирма готова использовать в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд.

Одна из главных задач планирования персонала состоит в оценке конкретных потребностей в квалифицированных работниках в разные периоды времени.

После определения этих потребностей в рамках кадрового планирования, необходимо составить мероприятия по достижению этих потребностей.

Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время.

Применяя эффективные инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании.

На многих предприятиях планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом, что в конечном итоге приводит к развитию различных отрицательных явлений.

Процесс кадрового планирования включает в себя три основных этапа:

1) оценка наличных ресурсов (персонала, руководящих кадров);

2) оценка будущих потребностей в персонале определенной квалификации;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале и руководящих кадрах.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой технологической операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого, руководство должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных характеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных (оперативных) и перспективных стратегических целей.

Оценив свои перспективные потребности, руководство должно разработать комплексную программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график (временные рамки) их проведения с учетом целей организации. Наем необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем изучении видов предполагаемых к выполнению работ. Также необходимо иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных качествах потенциальных работников.

Прием (наём) на работу подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) — система мер по привлечению работников в организацию.

Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера — стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников):

1.Привлечение персонала из своей организации.

Достоинства: предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве), незначительные затраты на привлечение рабочей силы, знание претендентом данной организации, наличие представлений о его умениях, освобождаются первоначальные должности для молодых кадров, «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования, целенаправленное повышение квалификации персонала.

Недостатки: меньше возможностей для выбора, высокие затраты на повышение квалификации, возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации мнение относительно конкретного работника, разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества, снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности.

2.Наём персонала со стороны.

Достоинства: более широкие возможности выбора, новые импульсы для организации.

Недостатки: более высокие затраты на привлечение рабочей силы, более высокая степень риска испытательного срока, отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени)

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:

• набор специалистов из высших и средне - специальных учебных заведений;
• наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);
• обращение в государственные агентства по содействию найму;
• обращение в частные агентства по содействию найму.

Отбор (selection) — это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются на основании требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа).

Арсенал методов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность является весьма обширным и включает технические, вербальные, психологические и иные подходы. Применяемые методы приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Методы отбора персонала

Название	Характеристика
Анкетирование	Популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз
Интервьюирование	Популярны. Чем ниже квалификация, тем хуже прогноз
Изучение досье, отзывов	Популярны, но дают низкие прогностические результаты
Психологическое тестирование	Менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью
Центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты	Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза
Выполнение выборочных видов работ	Используются редко. Один из лучших методов для прогноза
Медицинское освидетельствование	Используется редко и в основном при оценке здоровья

 

При анализе анкетных данных по бланку заявления определяется: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др.

Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

Что касается тестов, то в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, они могут включать проверку на:

• общий интеллектуальный уровень,
• уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.),
• специальные способности и знания.

При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда:

• медицинские,
• психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.).

Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.

Для оптимального отбора кадров многие организации выдвигают дополнительные требования к кандидатам. Среди них - такие признаки (свойства) как:

• коммуникабельность,
• адаптивность,
• стремление к карьерному росту,
• желание повышать свою квалификацию и т.д.

Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.

Важнейшей теоретической и прикладной проблемой набора и отбора кадров в современном мире является проблема разработки и подбора обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту или иную должность.

Существенная часть методов диагностики, используемых в традиционной практике отбора, требует существенного совершенствования.

Вышеизложенное свидетельствует о необходимости создания центров отбора, в функции которых будет входить разработка и апробация методик (специфических, системных), применяемых для отбора персонала на конкретные должности (направления деятельности).

3. Разработка и совершенствование  система адаптации и развития персонала.

Повышение производительности труда новых работников в большой степени зависит от степени их социальной адаптации, под которой следует понимать степень приспособления набранного персонала к новым окружающим условиям.

От скорости и качества адаптации зависит в значительной степени отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь набранных работников обычно обусловливает высокую текучесть кадров, которая обходится очень дорого.

Еще большими издержками характеризуется увольнение высококвалифицированных работников.

Для сохранения работников, ограничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных организациях необходимо разрабатывать систему адаптации кадров, которая должна включать мероприятия по профессиональной адаптации в соответствии с должностными обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к традициям, психофизиологическим, культурным и иным традициям коллектива.