Совершенствование мотивации и стимулирования работников в Первоуральском почтамте

Теперь рассмотрим, как  влияет на удовлетворённость работой  в целом оплата труда персонала. В первой группе опрошенных ("совершенно не удовлетворены") самая высокая удовлетворённость заработной платой у рабочих и неквалифицированных работников. Всех лиц, совершенно не удовлетворенных работой, отличает самая низкая личная удовлетворенность заработной платой.

Во второй группе примерно одинаковая удовлетворённость заработной платой у большинства категорий  работников, кроме дирекции и линейных менеджеров. Среди "скорее не удовлетворенных" работой лиц этих категорий ниже удовлетворенность оплатой труда. В третьей группе (лица, не выразившие определенно степени удовлетворенности работой) более остальных удовлетворенны заработком рабочие. В четвёртой группе "скорее удовлетворены" работой наиболее удовлетворены заработной платой ИТР; высококвалифицированные работники, но, очевидно, возрастает и удовлетворенность оплатой труда для всех сравниваемых групп. В пятой группе ("совершенно удовлетворены") "наиболее удовлетворена оплатой труда дирекция и ИТР. Очевидно, что для удовлетворенности работой материальные стимулы не являются единственными.

Таким образом, в первой, второй, третьей и четвёртой группах  наиболее удовлетворенны заработной платой рабочие и неквалифицированные  рабочие. Хотя в 3-ей группе удовлетворённость  последних средняя. Снижается удовлетворённость заработной платой этих категорий работников в пятой группе, где представлены люди совершенно удовлетворённые работой. Таким образом, оплата труда на предприятии учитывается, в основном, при воздействии на трудовую мотивацию высококвалифицированных и неквалифицированных работников, рабочих.

Интересно проанализировать представления о возможностях возрастания  размера оплаты труда различными категориями респондентов.

Для всех категорий по удовлетворенности работой самыми высокими являются оценки, связанные с экономическим положением предприятия, особенно явно это для тех респондентов, кто вполне удовлетворён работой. На втором месте по среднему значению оценок - возможности повышения оплаты труда в связи с повышением профессионально-образовательной подготовки. В меньшей мере бытует мнение о зависимости оплаты труда от заинтересованности администрации. И преимущественно неудовлетворенные, и скорее неудовлетворенные трудом работники связывают возрастание оплаты труда с ростом трудовых усилий. Связан ли для управленцев рост трудовых усилий с экономической эффективностью предприятия? Очевидно, этот параметр совсем не учитывается в управлении персоналом предприятия, что косвенно подтверждает отсутствие связи бизнес-стратегии предприятия с реализуемой кадровой политикой.

Таким образом, из рассмотренных  результатов анонимного опроса "Удовлетворённость  трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость  персонала предприятия работой  оказывают влияние такие факторы, учтенные в опросе, как: возраст, гендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью, удовлетворенность заработной платой. Выявленные особенности необходимо учитывать при отборе, обучении и продвижении персонала на основе оценки труда и организационного поведения работников.

Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие  влияние на удовлетворенность работой: "практическая целесообразность выполняемой  работы", "уверенность в будущем", "оценка положения предприятия", "конкурентособность продукции", "сверхурочная работа", "несвойственные функции", "продуктивность труда".

Для ослабления негативного  влияния этих сторон необходимо провести оценку рабочих мест, что поможет  выявить проблемы в организации труда, избежать дублирования функций, или неравномерности загрузки персонала, способствует повышению качества выполняемых работ.

Для повышения удовлетворенности  работой необходимо знать проблемы, с которыми сталкивается персонал. А своевременное выявление и прогнозирование проблем возможно лишь при проведении мониторинга персонала на постоянной основе.

Представления о кадровой политике, реализуемой на Первоуральском почтамте, нуждаются в переосмыслении и уточнении, а сами кадровые процессы, мероприятия и принципы их осуществления требуют приведения в соответствие с целями и задачами очередного периода развития предприятия.

Таким образом, мотивационная  структура существенно зависит  от уровня благосостояния работников Первоуральского почтамта. Труд сегодня рассматривается как деятельность, основная цель которой – удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи – такая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России. Условия, в которые поставлен рядовой сотрудник Первоуральского почтамта, не позволяют ему в полной мере реализовать свой трудовой потенциал и в значительной степени повысить свой заработок.

Состояние трудовой мотивации  работников Первоуральского почтамта можно охарактеризовать следующими основными признаками: общей трудовой пассивностью, низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью неквалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает отрицательное состояние трудовой активности и требует незамедлительного принятия мер. В первую очередь в Первоуральском почтамте следует применять материальные стимулы и социальные стимулы, что позволит повысить степень мотивированности работников и улучшить социально-психологический климат в коллективе.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в системе управления Первоуральского почтамте ФГУП «ПОЧТА РОССИИ».

3.1 Разработка рекомендаций  по повышению эффективности управления  персоналом предприятия.

Известный отечественный  специалист в области кадрового  менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал  отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям¹¹. Суть его разработки в том, что управление персоналом – это интегральная область управления организациями и социальными процессами. Человек, как субъект собственной активности, способен к постоянному совершенствованию и развитию своих способностей, его возможности и инициатива безграничны, в то время как другие виды ресурсов ограничены. Система управления персоналом по В. И. Шкатулле предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления  персоналом участвует в определении  стратегических задач и решении  стратегических и тактических  задач кадровой работы.

2. Отдел управления  персоналом разрабатывает и реализует  программу развития персонала.

3. Структура отдела  управления персоналом определяется  его задачами и функциями, а  не только численностью работников.

4. Доходы работника  отдела управления персоналом складываются из: оклада и процента от прибыли, которую приносят принятые работники.

5. Работники отдела  управления персоналом имеют  и получают профессиональную  подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог,  психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

6. Отдел управления  персоналом осуществляет две  базовые функции: оформление трудовых  отношений и управление трудовыми  отношениями.

7. Отдел инициирует  проведение аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.

8. Люди, стоящие во  главе данного направления управления  организацией, имеют программу развития  отдела по управлению персоналом.

9. Отдел управления  персоналом формулирует и использует  постоянно обновляемую систему мотивации труда.

10. Отдел проводит работу  по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций  на рабочем месте.

11. Отдел управления  персоналом инициирует и производит  совместно с линейными менеджерами  ежегодную оценку персонала и  проводит ротацию персонала на основе этой оценки.

12. Отдел управления  персоналом использует методики  отбора кадров, позволяющие максимально  обоснованно определить подходящего  человека для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низшего звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей низшего и среднего уровней управленческой иерархии.

Целесообразно разработать  программу, в соответствии с которой  перспективным новым руководителям  с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством  подготовки (кадровый резерв). Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ОСП Первоуральский Почтамт. Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.

Диагностирование источника  проблемы - наиболее сложная задача, поскольку работник должен представлять себе весь производственный процесс  в целом. Если работник сумеет самостоятельно устранить причину брака, то им сэкономлено  время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, при этом необходимо предусмотреть следующее:

1) информировать каждого  члена отдела/отделения об общих  задачах отдела/отделения особенностях  предприятия в целом;

2) применять ротацию  работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи;

3) периодически проводить  профилактические мероприятия для  снятия возможных конфликтов  и их предотвращения.

В данных условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам  за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского опыта. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Таким образом, кадровая политика ОСП Первоуральский Почтамт нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается "нормирование" в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение. Руководству предприятия предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и персонала, обеспечивающего конкурентное преимущество предприятия и нуждающегося в постоянном развитии.

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом  управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии  всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворены работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные им функции.

Необходимо внедрение  мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность  разработать комплексную программу  постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.